Mistä sitoutuneet ja menestyvät toimitusjohtajat tulevat?

Monissa osuustoiminnallisissa yrityksissä on nähty viime aikoina kärkijohtajien vaihdoksia ja parhaillaankin useat osuustoimintayritykset hakevat uutta toimitusjohtajaa. Näin ollen on varsin ajankohtaista käsitellä otsikossa esittämääni kysymystä.

Monet osuustoimintayritykset muodostavat yhdessä osuustoiminnallisen ryhmän. Ryhmä tarjoaa erinomaiset mahdollisuudet uusien toimitusjohtajien kasvamiseen ja myös toimitusjohtajapotentiaalin järjestelmälliseen kasvattamiseen. Nämä mahdollisuudet hyödynnetään tehokkaasti, kun seuraajakysymykset kiinnostavat valintoja tekeviä hallintoelimiä ja niitä avustavia valiokuntia myös silloin, kun nykyinen toimitusjohtaja on vielä tukevasti kiinni ruorissa.

Parhaimmillaan kuvio alkaa niin, että esimerkiksi nuori kauppatieteiden maisteri saa jo uransa alkuvaiheessa kokemusta osuustoiminnallisen yrityksen erilaisista tehtävistä. Tämän nuoren ja hänen vertaistensa edesottamuksia seurataan ja heidän toiveistaan koskien omaa urapolkuaan käydään avointa keskustelua. Uusien haasteiden vastaanottamisesta ja työkierrosta palkitaan myös rahallisesti, vaikka toki merkittävin palkkio lieneekin työn mielekkyyden ja motivaation puolella.

Uran edetessä sama systeemi jatkuu. Uransa määrätietoista kehittämistä haluavat yksilöt pääsevät järjestelmällisesti toimimaan ajallisesti sopivia pätkiä vaihtelevissa esimiestehtävissä. Menestystä näissä tehtävissä tuetaan täsmäkoulutuksin, jotka auttavat näkemään organisaatiota ja tiettä liiketoimintaa eri näkökulmista. Työ- ja tehtäväkiertoa toteutetaan siten, että yksilöt haastetaan käsittämään kokonaisuuksia ja asettumaan toistensa saappaisiin.

Myös johtoryhmätasolla toimivat ihmiset haastetaan nostamaan katseensa omasta toimestaan, tietyistä sidosryhmäsuhteista, tietystä toimi- tai liiketoiminta-alasta ja tietyistä markkinoista koko organisaatioon ja sen kaikkiin liiketoimiin. Toimitusjohtajat osallistavat johtoryhmiään niin, että jokaisella johtoryhmän jäsenellä on paitsi oikeus myös velvollisuus ottaa kantaa asioihin, jotka kuuluvat pääasiallisesti toisen johtoryhmäläisen vastuualueeseen. Erilaisissa työpajoissa asioita puidaan ja kehitetään perusteellisesti yhdessä. Johtoryhmän jäseniä toisaalta haastetaan ottamaan vastaan oppimisen ja tuloksellisuuden näkökulmasta sopiviksi katsotuin määräajoin erilaisia tehtäviä niin paikalliselta tai alueelliselta kuin ryhmätasolta. Edellä esitetty yhdessä tekemisen kulttuuri tukee tällaista kiertoa ja uusien haasteiden ottamisesta palkitseminen tuo vetoa kuvioon. Osuustoiminnan periaatteiden mukaisesti rahallisia palkkioita porrastetaan siten, että osaamisen kehittäminen on taloudellisessa mielessä aidosti houkuttelevaa.

Johtoryhmätasolla toimivien kiinnostusta hakeutua toimitusjohtajatehtäviin kartoitetaan systemaattisesti. Kehittymismahdollisuuksia tarjotaan etupäässä niille, jotka ovat aidosti kiinnostuneita toimitusjohtajan tehtävästä. Samalla toimitusjohtajuus pidetään verraten houkuttelevana ja siihen liittyvät vastuut huomioivana erottamalla toimitusjohtajan palkkataso selvästi johtoryhmätasosta ja pitämällä toimitusjohtajan palkitseminen verrokkiorganisaatioihin nähden kilpailukykyisenä. Palkan tai palkkioiden ei oleteta olevan ihmisten ainut tai edes pääasiallinen motivaattori, mutta taloudellisten palkkioiden vetovoima ja myös niiden symbolinen merkitys tunnustetaan.

Näin pidetään seuraajapoluilla runsaasti päämäärätietoisia kulkijoita ja varmistutaan siitä, että toimitus- ja pääjohtajavaihdosten aikaan on tarjolla runsaasti tehtävään sitoutuvia ja menestysedellytykset omaavia kandidaatteja. Johtaminen on ollut osuustoimintayrityksissä yleisesti ottaen korkeatasoista ja siitä kannattaa pitää huoli, että näin on myös tulevaisuudessa.