Toimitusjohtajan kaksoisrooli: osa 3

Olen kirjoittanut jo pariin kertaan blogia tällä  samaisella, joissain osuuskunnissa parhaillaan keskustelua herättävällä otsikolla. Maaliskuun 6. päivä kirjoitin kaksoisroolin vastustajien näkökulmasta ja 7. päivä puolustajien näkökulmasta.  Olen keskustellut aiheesta lukuisissa yhteyksissä ja tehnyt aiheeseen liittyviä havaintoja. Näiden pohjalta syntyneet ajatukset ovat tarpeellinen lisä aiempiin blogiteksteihin, joten tässäpä näitä.

Ensimmäisenä huomiona vastuukysymykset. On sanottu, että kaksoisrooli tulisi purkaa, jotta toimitusjohtajan valvontatehtävä saataisiin hallitukselle, joka on vahingonkorvausvelvollinen ja vastuussa osuuskunnan menestyksestä. On käsitetty, että hallintoneuvostolla ja sen puheenjohtajistolla ei ole hallituksen kaltaista vastuuta. Kaksoisroolia ylläpitävissä osuuskunnissa hallintoneuvoston sääntömääräisesti vahva ja strateginenkin rooli kuitenkin pitää sisällään myös laajan vastuun. Eli tämä kaksoisroolin purkuperuste ei siis vaikuta täysin pitävältä.

Toinen huomio liittyy johtamisen yhtenäisyyteen. Kaksoisroolin tapauksessa yhtenäisyys voi pahimmillaan tarkoittaa, että toimitusjohtaja hoitaa niin johtoryhmän kuin hallituksen tehtäviä. Kyse ei välttämättä ole mistään perverssistä vallanhimosta. Tilanteeseen voidaan ajautua, jos työnjaon tärkeyttä ei ymmärretä ja asianosaisia ei kouluteta tehtäviinsä. On vaarallinen tilanne, jos toimitusjohtajan huomio valuu liian operatiiviselle tasolle, eikä toimialajohtajille jää tilaa hoitaa omaa tonttiaan. Vastaavasti hallituksesta voi tulla pahimmillaan hallintoneuvoston korvike. Se tyytyy vahvistamaan toimitusjohtajan laatiman strategian, eikä sääntömääräisten tehtäviensä mukaisesti päätä siitä. Päättäminen tarkoittaa vaihtoehtoisista kehityspoluista valitsemista.  Jos hallitus toteuttaa tätä roolia, ei hallintoneuvostolle jää sille kuuluvaa perehtyvän ja harkitsevan vahvistajan roolia, vaan se redusoituu kumileimasimeksi. Kaksoisroolin säilyttämistä perustellaan usein hallintoneuvoston roolin säilymisellä. Edellä mainitun pohjalta voitaisiin asia nähdä niinkin, että kaksoisroolin purkaminen voisi joissain tapauksissa auttaa nostamaan hallituksen ja hallintoneuvoston niille kuuluviin asemiin.

Kolmas huomio liittyy ajankäyttöön ja joihinkin keskeisiin strategisen johtamisen osa-alueisiin. Odotukset toimitusjohtajien ajankäyttöä ja uhrautumista ajatellen ovat kovat. Toimitusjohtajan tulisi kyetä tuottamaan jäsenarvon luomisen uusiin mahdollisuuksiin tarttuvia strategiavaihtoehtoja hallituksen pureskeltavaksi ja päätettäväksi sekä samaan aikaan hallituksen puheenjohtajana huolehtia hallituksen kyvystä tehdä laadukkaita strategisia päätöksiä. Lisäksi toimitusjohtajan tulisi huolehtia monista yhteiskunnallisista tehtävistä, jotka liittyvät osuuskunnan toimialueen menestykseen ja täten epäsuorasti, mutta kriittisesti, jäsenyhteisön ja osuuskunnan menestykseen pitkällä aikavälillä. Kaksoisroolia on perusteltu sillä, että se vahvistaa toimitusjohtajatehtävien kiinnostavuutta ja houkuttelevuutta. Entä, jos kuvio meneekin täysin päinvastoin? Mitä jos edellä mainittu työsarka ei vain yksinkertaisesti houkuttele uusia, myös vapaa-aikaa ja harrastuksia arvostavia johtajasukupolvia? Olisiko kuitenkin parempi purkaa kaksoisrooleja ja vahvistaa työnjakoa? Erillinen hallituksen puheenjohtaja voisi varmistaa hallituksen aktiivisuuden oman tonttinsa hoitajana ja toisaalta hoitaa osuuskunnan yhteiskunnallisia suhteita – tai ainakin merkittävästi tukea toimitusjohtajaa tässä tehtävässä.

Lopulta on todettava, että kaksoisroolin purkaminen ei sinällään muuttaisi automaattisesti mitään, mutta se voisi tuoda mukanaan uusia haasteita. Eli jatkettiin kaksoisroolilla tai ei, on osuuskunnissa joka tapauksessa annettava erityistä huomiota johtoryhmän, toimitusjohtajan, hallituksen, hallintoneuvoston ja edustajiston taikka osuuskunnan kokouksen väliseen työnjakoon. Kaksoisrooli voi toimia (edelleen) hyvin, jos työnjako-, rooli- ja tehtäväkysymykset otetaan vakavasti huomioon. Onnistumisen kannalta olennaisia ovat kunkin osuuskunnan eri tehtävissä toimivien mielenkiinnonkohteet ja osaamiset sekä ajankäytön valmiudet ja mahdollisuudet. Nämä tulee nostaa avoimesti pöydälle, kun hallintorakenteiden ja -mallien kehittämistä pohditaan.