keskiviikko 31. joulukuuta 2014

Jäsenmäärää koskeva lakiuudistus oli tarpeellinen

Uuden Osuuskuntalain valmistelussa paljon porua herättänyt minimijäsenmäärän tiputus kolmesta yhteen saattoi olla erittäin tärkeä osuuskuntien perustantaa ajatellen. Kokemuksista tällä saralla en sinänsä ole vielä paljoa kuullut, mutta perustan arvioni start-up tiimien parissa tekemäämme tutkimukseen. Itse asiassa työskentelen yhden tällaisen tutkimuksen kanssa parhaillaan näin vuoden viimeisen päivän kunniaksi.

Havainnot niin olemassa olevassa tiimiyrittäjyyskirjallisuudessa kuin nyt tekeillä olevassa tutkimuksessa kertovat kahdesta tiestä tiimiyrittäjyyteen. Yksi näistä on sellainen, jossa olemassa oleva tai ainakin ennen yrityksen perustamista rakentuva tiimi tunnistaa markkinoilta mahdollisuuden tai luo sellaisen yhdessä. Tämä tie on melkolailla linjassa vanhan osuuskuntalain kanssa. Toinen tie tiimiyrittäjyyteen on kuitenkin sellainen, jossa yksilö tunnistaa tai luo mahdollisuuden, johon tarttuminen edellyttää tiimityötä. Yrittäjätiimillä on toisin sanoen johtaja ja suunnannäyttäjä, joka laittaa yrityksen alulle ja kokoaa sitten tiimin ympärilleen - tuomaan oman kontribuutionsa, käyttämään ääntänsä ja kantamaan osansa riskistä. Tällaista prosessia uusi osuuskuntalaki selvästi joustavoittaa ja siis mahdollistaa myös yrityksen perustamisen ennen kuin ryhtyy "myymään" idea jäsenyydestä potentiaalisille tiimiläisille.

Kaikkiaan tiet tiimiyrittäjyyteen ja yrittäjätiimien jäsensuhteet voivat saada hyvin monenlaisia muotoja. On vain hyvä, että laki mahdollistaa monimuotoisuuden myös osuuskuntamuodon puitteissa. Uusi laki ei kuitenkaan muuta sitä tosiasiaa, että osuustoiminta on aina yhteistoimintaa ja edellyttää siis ryhmän kokoamista tai tiimin rakentamista ennen tai jälkeen yrityksen perustamisen. Varsinkaan osuustoiminnan etuja ei voi pasta nauttimaan toimimalla yksin. Tässä suhteessa jäsenmäärää koskeva lakimuutos tuskin turmelee osuustoimintaa.

tiistai 30. joulukuuta 2014

Henkinen rikkaus kunniaan

Terhi Nevalainen kirjoittaa Savon Sanomissa tärkeästä aiheesta otsikolla "Älyllinen laiskuus läpäisi yhteiskunnan". Kuten on jo kenties käynyt useammin blogiani lukeneille ilmi, olen hyvin huolissani samasta asiasta kuin Terhi. Kannatan toki kuntoilua ja terveitä elämäntapoja, mutta haluaisin viedä yhteiskunnallisia arvoja sivistyksen suuntaan.

Kirjoitin eilen byrokratian tarpeellisuudesta. Juurikin byrokratian isä Weber varoitti meitä rationaalisuuden vankilasta. Sinne voimme jumiutua ja tuhota niin itsemme kuin sosiaalisen ja fyysisen ympäristömme, jos keskitymme vain tehostamis- ja ehostusmenetelmiin emmekä päämäärien mielekkyyteen sinänsä.

Sivistys on henkistä rikkautta. Se on tulkinnan ja ajattelun avaruutta sekä kykyä läpäistä todellisuuksien pinnat, ymmärtää syvällisesti. Sivistys on kykyä nousta pelien yläpuolelle ja pyrkiä korkeampiin päämääriin. Kuten valokuvaaja Oliviero Toscani erään yhteisen projektimme yhteydessä totesi, sivistynyt ei yritä olla ykkönen tai kakkonen, vaan jotain ainutlaatuista.

Laivan kääntäminen sivistyksen tielle ei ole helppoa, kun jopa yliopistot ovat siirtymässä sivistysajattelusta tehokkuusajatteluun. Kuka tässä yhteiskunnassa ehtii enää sivistyä? Uskon nimittäin, että sivistys vaatii rauhaa ja kärsivällisyyttä - aikaa ajatella ja välillä keskustella, lukea ja aistia. Kenties sivistyneimmät ihmiset löytyvätkin jatkossa tehtaiden liukuhihnoilta tai ratin takaa - takseista ja rekka-autoista - taikka kotitalouksista lihapatojen ääriltä. Kyydityksen aikana rupattelemaan pyrkivää taksikuskia tai leikkikentällä tuttavuutta tekevää koti-isää kannattaa siis kuunnella. Voit oppia jotain tärkeää maailmasta ja ihmisyydestä.

maanantai 29. joulukuuta 2014

Byrokratialla on paikkansa

Sanalla byrokratia on usein varsin negatiivinen kaiku. Tämä johtunee siitä, että byrokraattisiksi kutsutuissa organisaatioissa ei itse asiassa toteuteta byrokratian ideoita. Pahimmillaan erilaiset hallintojärjestelmät ja -kulttuurit toimivat juuri sellaisina periytyvän tai karismaattisen vallan linnakkeina, joiden murtamiseksi byrokratia aikanaan kehitettiin.

Liki 100 vuotta sitten kuollutta saksalaissosiologi Karl Emil Maximillian (Max) Weberiä pidetään byrokratian isänä. Hänen ideanaan oli sosiaalisen edistyksen ja järjestyksen tukeminen luomalla organisaatioita, joissa nimitykset tehdään sopivuutta, ammattitaitoa sekä luotettavuutta korostaen ja päätökset ammattitaidon sekä perusteellisen harkinnan pohjalta, tilivelvollisuus huomioiden.

Organisaatioteorian opettajana olen usein muistuttanut opiskelijoita "ajan hengestä" (zeitgeist) byrokratian ideoiden käyttökelpoisuuden arvioimiseksi. Byrokratia ei vaikutakaan niin ikävältä, kun huomioidaan se mitä Weber näki ympärillään: hallinnon epäoikeudenmukaisuutta ja hukkaan heitettyä potentiaalia. Hän näki organisaatioita, joissa valta ja vastuu periytyivät perheessä tai muussa yhteisössä henkilöille, joilta puuttui tarvittava osaaminen tai halu hoitaa tehtäviä - tai pahimmassa tapauksessa molemmat. Toisaalta Weber näki kuinka kaksinaamaiset, julkikasvoiltaan tavalla tai toisella karismaattisiksi käsitetyt ihmiset pelasivat turmiollisia valtapelejään julkikuvaa ihailevien mahdollistaessa kaiken - esimerkiksi aiemman "hallitsijan" paluun valtaan joko etuovesta tai takaovesta käyden, joko itse tai sätkynukkeja hyväksikäyttäen. Tässä kontekstissa Weber näki byrokratian tienä kohti entistä paremmin, oikeudenmukaisemmin ja tehokkaammin toimivia organisaatioita.

Katsoessamme ympärillemme tänään voimme kysyä ovatko Weberin ideat enää huomionarvoisia. Oma vastaukseni on, että ehdottomasti ovat - eivät vain julkishallinnossa, vaan myös bisnesorganisaatioissa. Esimerkiksi perhe- ja sukuyritysten parissa nähdään edelleen tragedioita, jotka olisi vältettävissä byrokratian ideoita seuraten. Kestävästi hyvin pärjäävät yrittäjä- ja omistajaperheet korostavatkin usein osaamista ja osaamisperusteisia henkilövalintoja, ammattitaidon määrätietoista kehittämistä sekä seuraavan sukupolven vapautta valita oma tiensä, vaikka kuvio ei yksikertainen olekaan. Menestyksekkäissä perhe- ja sukuyrityksissä kyetään myös selkein pelisäännöin välttämään esimerkiksi yrityksen menestykseen luotsaaman johtajan karismaan liittyviä karikoita ja estämään mahdolliset pyrkimykset kaapata valta takaisin itselle. Maailma on toisaalta pullollaan dokumentoituja tarinoita, joissa jo kerran vallasta luopunut, sivuun siirtynyt johtaja pyrkii karismansa nojalla takaisin valtaan joko itse tai järjestämällä omat sätkynukkensa hallinnon avainpaikoille. Yleensä lopputulos on ollut niin yrityksen kuin perheen tai sukuyhteisön kannalta turmiollinen.

Monissa osuuskunnissakin byrokratian tarve tiedostetaan, sillä vallan periytymiseen ja karismaattiseen valtaan liittyvät ongelmat eivät ole niissäkään vieraita. Osuuskunnistakin löytyy pyrkimyksiä pitää tiettyjä positioita perheen tai suvun sisällä, mutta tyypillisempää osuuskunnissa on hallintopaikkojen periytyminen esimerkiksi maantieteellisin tai puoluepoliittisin perustein. Tällöin siis tietty intressiryhmittymä käsittää tietyn hallintopaikan omakseen ja hallintokulttuurin oikeuttaman "perimisjärjestyksen" mukaisesti myös saa oman edustajansa ko. asemaan. Tällöin valitut henkilöt ovat harvoin sopivimpia ja ammattitaitoisimpia ajatellen hallinnon tarpeita. Tärkeisiin tehtäviin voi  jopa ajautua liki pakotettuna ihmisiä, jotka eivät edes haluaisi kyseisiä tehtävää hoitaa. Tämä ei ole ihanteellinen lähtökohta ja merkittävien vastuiden kyseessä ollen voi kuviosta syntyä myös henkilökohtaisia murhenäytelmiä. Mitä tulee karismaattiseen valtaan, tarinat maailmalta muistuttavat perhe- ja sukuyhtiöistä dokumentoituja kuvioita. Osuuskunnissa toimitusjohtajina tai muissa avaintehtävissä toimineet henkilöt toisin sanoen pyrkivät hekin toisinaan takaisin valtaan - demokraattista järjestelmää niin sanotusti takaovena käyttäen. Kun henkilö on karismaattisen johtajan aseman kerran saavuttanut, voi jäsen- ja ääni periaatteella toimiva yhteisö tarjota tälle paljon vallankäytön ja sen väärinkäytön mahdollisuuksia. Vaarat tunnistavissa osuuskunnissa onkin joko kirjoitettuna tai vähintään kirjoittamattomana sääntönä, että hallinnon avainpaikoilla toimineet henkilöt eivät tehtävät jätettyään voi palata esimerkiksi hallinnon edellisille portaille - ainakaan ennen karenssiajan (esim. 5 vuotta) umpeutumista. Suomessa esimerkiksi osuuspankeissa tästä on muistaakseni sääntökirjaus ja vastaavasti osuuskaupoissa on johtajaveteraanien yhdistyksen ohjenuorana minimissään takavasemmalle väistyminen ja ihanteena seuraajapolven tukeminen.

Byrokratian roolia ei aina nähdä ja kunnioiteta. Usein byrokratiaa arvostetaan vasta epäonnistumisten jälkeen. Menestyksen hetkellä byrokratia nousee usein esiin puhuttaessa menestystekijöistä - edellyttäen, että puhujat ovat matkan varrella todistaneet byrokratian puutteista seuranneita ongelmia. Kuten Weber uskoi, varsinkin mätään hallintoon byrokratian opit tuovat ryhtiä ja elinvoimaa. Perheyritysten osalta on vaikeaa esittää arviota siitä ovatko asiat Suomessa muita maita paremmin. Erinomaisia esimerkkejä meiltä kyllä löytyy. Osuuskuntien osalta vaikuttaa siltä, että maailmalla katsotaan suomalaisia osuuskuntia pääasiassa ihaillen. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, etteikö byrokratian ja sen toteuttamisen edellytysten eteen olisi tehtävä työtä myös jatkossa.

Joka tapauksessa byrokratiaan kannattaa panostaa, sillä se auttaa systemaattisessa sosiaalisessa edistyksessä ja toiminnan kehittämisessä - tiellä kohti entistäkin osaavampia, luotettavampia ja oikeudenmukaisempia yrityksiä ja yhteisöjä. Samalla on hyvä pitää mielessä mikä on byrokratian tarkoitus - muutoin byrokratiasta voi tulla itsetarkoitus ja sen myötä ollaan jälleen ongelmissa.

maanantai 22. joulukuuta 2014

Pari sanaa osuustoiminnan kristillisestä perinnöstä

Näin Joulun kynnyksellä on hyvä luoda katsaus osuustoiminnan ja kristinuskon suhteeseen. Osuustoiminta on periaatteessa uskonnollisesti puolueetonta, mutta kristinuskolla on ollut paljon merkitystä osuustoiminnan arvopohjan kannalta.

Hyvin tyypillistä on, että erilaisiin kansanliikkeisiin niiden eri vaiheissa vaikuttavat voimakkaat ihmiset henkilökohtaisella vakaumuksellaan. Yksi osuustoiminnan arvoihin vaikuttaineista henkilöistä on Friedrich Wilhelm Raiffaissen, jota on kutsuttu Saksan maatalousosuustoiminnan ja osuuspankkiliikkeen isäksi - ja hänen oppiensa vaikuttaessa Hannes Gerbhardin Suomessa edistämään osuustoimintaan myös suomalaisen osuustoiminnan isoisäksi.

Raiffaisen oli uskovaisen perheen lapsi, jolle opetukset välittämisestä, huolenpidosta ja hyväntekeväisyydestä olivat tärkeitä ohjenuoria. Nämä näkyivät Raiffaissenin alkuperiäisissä ajatuksissa ja opeissa koskien muun muassa osuuskassojen toimintaa: "Yksi kaikkien, kaikki yhden puolesta".

Tämän osuustoiminnan isoisän ajatusten kytkeytyminen kristillisyyteen oli myös monin tavoin konkreettinen. Hän nimittäin suosi osuuskassojen pitämistä kristillisten yhteisöjen kokoisina. Ikään kuin laajennetussa perheessä, jossa kaikki tuntevat toisensa, voidaan harjoittaa moraalista valvontaa ja puuttua asioihin, jos esimerkiksi lainoja tai osuuskassan avulla hankittuja varoja käytettäisiin vääriin tarkoituksiin - vaikkapa sellaiseen perhetragedian toteuttamiseen, jollaisia olemme tänä vuonna Suomessa todistaneet.

Raiffaissen - joka oli äärimmäisen vaativa henkilö - piti tärkeänä osuustoiminnan roolia jäsenten ja ylipäätään ihmisten moraalin kasvattamisessa ja täten paremman maailman rakentamisessa. Osuustoiminta on vaativa laji ja se asettaa ihmisille niin yksilöinä kuin yhteisöinä kovat vaatimukset. Ainakin osin nämä vaatimukset juontavat kenties juurensa nimenomaan Raiffaissenin arvoihin.

Raiffaissenilaisessa ajattelussa oma-apu ja henkilökohtaisen kasvun vaatimus sekä toisaalta armollisuus ja lähimmäisenrakkaus elävät mielenkiintoisella tavalla käsi kädessä. Tällä nuoralla me yksilöt ja osuustoiminnalliset yhteisöt tänäänkin taiteilemme. Tasapainon säilyttämiseksi on vähintäänkin näin Joulun aikaan hyvä laittaa vähän enemmän painoa jälkimmäiselle.

Näillä sanoin toivotan sinulle hyvä lukija Rauhaisaa ja Hyvää Joulua!

Luovat alat valokeilaan

Puhuttaessa Suomen nostamisesta nousuun huomio ja toivo kiinnittyy usein erilaisiin innovatiivisiin tuotteisiin tai niitä tuottaviin organisaatioihin. Liian vähän on puhetta siitä minkälaisessa ympäristössä innovaatiot kukkivat ja millaisia yhteiskunnallisia muutoksia innovatiivisuuden edistäminen edellyttää.

Itse laittaisin paljon likoon sen puolesta, että luovan alan yrittäjyys ja vapaaehtoistoiminta ovat keskeisessä roolissa. Luovan alan yrittäjyys voi jo itsessäänkin synnyttää taloudellista voimaa ja työllisyyttä, mutta sillä on potentiaalia olla myös koko muuta taloutta ja yhteiskuntaa elävöittävä voima.

Moderni organisaatioajattelu korostaa rationaalisuutta, jättäen liian vähän tilaa aistilliselle ymmärrykselle ja kokemuksellisuudelle. Meidän tulisi nyt murtaa näitä perinteisiä oppeja ja avata ovi taiteelle ja estetiikalle niin työorganisaatioissa kuin elämässämme yleensä. Musiikki ja kirjallisuus sekä kuva- ja näytelmätaide voivat auttaa työssä jaksamisessa, auttaa avaamaan työyhteisön ongelmakohtia, herättää uudenlaisia ajatuksia ja ylipäätään edistää luovuutta sekä tietysti antaa monenlaisia rikkaita elämyksiä.

Luovan alan saama julkinen tuki on mahdollisesti toiminut myös sitä itseään vastaan - luovan alan lahjakkuuksien odotetaan tuottavan meille iloa ilmaiseksi. Kaipaisinkin sitä, että luovan alan osaajat tarttuisivat rohkeasti myös yrittäjyyteen - yksin ja yhdessä. Elämyksellisyyttä tulisi täten markkinoita yrityksiin ja julkisorganisaatioihin, joissa siitä voitaisiin monipuolisesti nauttia ja joissa se voisi synnyttää merkittävää kehittämistä edistävää liikettä. Syntyvästä lisäarvosta yrittäjä saisi sitten reilun korvauksen. Luovan alan osaamisen vieminen entistä laajemmin ja vahvemmin markkinatalouden puolelle auttaisi paitsi julkisen tuen jatkuvaan vähentymiseen myös taiteen aliarvostukseen.

Googlekin sen osaa. Miksi emme siis mekin? Tehdään Suomesta organisaatioestetiikan pyhättö ja samalla paras paikka elää, yrittää ja työskennellä.  

perjantai 19. joulukuuta 2014

Pahan hallinnon periaatteet

Yritysten ja julkisorganisaatioiden hyvästä hallinnosta puhutaan paljon. Osakeyhtiöiden tapauksessa hyvä hallinto on tärkeää uskottavuuden kannalta. Sijoittajat eivät mielellään anna rahojaan yritykselle, jonka hallinto ei ole hyvän hallintotavan mukaan järjestetty. Julkisorganisaation tapauksessa hyvän hallinnon periaatteiden noudattaminen on tärkeää sen kannalta, että kansalaiset ja kuntalaiset voivat luottaa tapaan, jolla yhteisiä asioita hoidetaan – että hallinto on hyvinvoinnin edistämisen ja yhteisen menestymisen kannalta toimiva ja oikeudenmukainen. Osuuskunnissa hyvä hallinto ratkaisee niin jäsenten taloudellisten suhteiden jatkuvuuden kuin heidän luottamuksensa demokratian pohjalta ponnistavaan johtamiseen. Jos osuuskunnat asemoituvat markkinoilla ”miksi tahansa yrityksiksi”, eivätkä pyri hyödyntämään osuustoimintamalliin liittyviä kestäviä kilpailuetuja, on hyvä hallinto tärkeää lähinnä sisäisesti, menestyvää päätöksentekoa ajatellen. Jos sen sijaan osuustoimintamallin potentiaali halutaan hyödyntää, nousee hyvä hallinto ratkaisevaan rooliin jäsensuhteiden kannalta. Ilman hyvää hallintoa eivät osuuskunnan jäsenet saa omistajuuden tunteiden, samastumisen ja sitoutumisen kannalta olennaista informaatiota saati koe olevansa osa osuuskuntaa ohjaavaa ja sen menestykseen myötävaikuttavaa omistajayhteisöä.

Hyvän hallinnon periaatteita on tietenkin myös listattu viimeisen parin vuosikymmenen aikana tuhansia ja taas tuhansia kertoja erilaisten komiteoiden toimesta. Päätin koota erään australialaisen osakeyhtiöille tehdyn suosituksen sekä kansainvälisen julkishallinnolle tehdyn suosituksen pohjalta oman listani. Aussilista jäsentää tämän ja julkishallinnon lista tuo lisukkeita. Minä sitten vielä höystin näitä johdonmukaisin pikku lisäyksin. Jotta homma olisi vähän mielenkiintoisempaa, käännänkin kaiken ylösalaisin. Eli tässä siis Huonon (Pahan) Hallinnon periaatteet kaikille organisaatioille:

1. Älä luo saati pidä selkeitä rooleja johdon ja hallinnon eri yksilöiden ja elinten välillä. Rakasta kaaosta.

2. Miehitä hallinto samankaltaisilla ihmisillä. Älä missään tapauksessa kiinnitä huomiota valittavien henkilöiden osaamiseen ja kokemukseen.  

3. Luovuta valta kunniattomille ja säälimättä omaansa tai joidenkin asiaan kuulumattomien intressiryhmien etua ajaville yksilöille. Naura eettisyyden vaatimuksille ja aktiivisesti tue toiminnallasi epäeettistä käytöstä.

4. Selvitä mikä on sijoittajille, kansalaisille tai jäsenille taloudellisesta, sosiaalisesta ja/tai psykologisesta näkökulmasta tärkeää tietoa ja pidätä se heiltä. Vastusta kaikkea mikä liittyy läpinäkyvään raportointiin eri sidosryhmille. Älä missään tapauksessa kerro miten päätökset tehtiin saati perustele miksi päädyttiin juuri tiettyihin valintoihin.

5. Hallintoprosesseissa, erityisesti nimityksissä ja tärkeissä päätöksentekotilanteissa vältä aikatauluissa pitäytymistä sekä ajantasaisen ja kattavan kuvan antamista. Ripottele tietoa ohjataksesi päätökset haluamaasi suuntaan.

6. Naura omistajien, kansalaisten tai jäsenten oikeuksille – muista, että sinä hallitset, eivät ne, jotka ovat sinut tehtävääsi asettaneet. Älä missään tapauksessa osallista mitään sidosryhmiä – hiljennä heti kaikki nousevat äänet ja pidä syrjäytyneet syrjässä. Tämä organisaatio on oikeastaan sinun valtakuntasi!

7. Unohda valvonta ja kontrolli, sillä riskin käsite on huuhaata ja epäonnistuminen mahdotonta – tai ainakaan se ei ole koskaan sinun syysi, jos jotain menee pieleen. Oikeastaan ketään ei tulisi pitää tilivelvollisena.

8. Pidä hallinto mahdollisimman epävirallisena, eli vältä sääntöjä ja pelisääntöjä. Pidä huoli siitä, että todelliset päätökset tehdään aina kokousten ja virallisten toimielinten ulkopuolella. Lakikirjat ja hallintotapasuositukset on syytä sivuuttaa olankohautuksella.

9. Pidä hallinnon palkkiot alhaisena, jotta tehtävät eivät kiinnostaisi osaavia ja taitavia yksilöitä. He saattaisivat esittää ikäviä kysymyksiä, ohjeita tai vaatimuksia. Jos osaajia kaikesta huolimatta joukkoon eksyy, savusta heidät pois ensi tilassa. 

10. Vähät välitä siitä millaisia vaikutuksia organisaatiosi toiminnalla on eri sidosryhmille. Esitä erityisesti median ja viranomaisten suuntaan puhdasta pulmusta ja kiillota kilpeäsi.

Jokainen voi verrata oman organisaationsa toimintatapaa tähän periaatelistaan ja reflektoida missä pahan-huonon-hyvän hallinnon tasolla mennään. Toivottavasti kovin moni yllä listatuista periaatteista ei vaikuta oman organisaation osalta tutulta. Sen verran väkevä keitos näistä aineksista syntyy, että siinä myrkyttyvät niin organisaatio, asianosaiset kuin sidosryhmätkin!

torstai 18. joulukuuta 2014

Osuuskauppa rikkoo sukupuolistuneita rakenteita

Etelä-Karjalan Osuuskaupan hallintoneuvosto päätti eilisessä kokouksessaan vuoden 2015 hallituksen kokoonpanosta (esaimaa). Sukupuoli tuskin oli kenelläkään hallintoneuvoston jäsenellä päätöskriteerinä, mutta valintojen jälkeen havaittiin hallituksen koostuvan kahdesta mies- ja kolmesta naisjäsenestä.

Kun toimitusjohtajan ja hallituksen puheenjohtajan kaksoisroolissa vaikuttaa myöskin nainen, on Eekoolla täten ylimmässä liiketaloudellisessa päätöksenteossa niin sanotusti naisvalta.Osuustoimintaa ei siis voi ainakaan näillä seuduin väittää liiemmin ukkoutuneeksi!

keskiviikko 17. joulukuuta 2014

Perhe voi olla yritykselle arvokas omistaja

Tiimimme saa jälleen yhden tohtorin lisää, kun KTM Noora Rantanen väittelee tänään LUTissa perheomistajuudesta pörssiyhtiökontekstissa (upeaa Noora!). Lehdistötiedote on luettavissa täältä. Työn ohjaajana olen ollut kokoamassa aineistoa, jota analysoimalla on pyritty tuottamaan uutta tietoa perheiden hallitsemien pörssiyhtiöiden menestystekijöistä.
 
Lähtölaukauksena tälle laadulliselle haastattelututkimukselle toimi laaja joukko kansainvälisiä tilastollisia tutkimuksia, jotka osoittivat juuri perheomistuksen ja ennen kaikkea aktiivisesti yrityksen hallinnossa toimivan perheomistajuuden olevan verraten voimakkaan positiivisesti ja merkitsevästi yhteydessä pörssiyhtiön kannattavuuteen ja pitkän aikavälin arvon kehitykseen. Tiimimme tekemän tutkimuksen tarkoituksena oli tunnistaa erilaisia perheomistajuuteen liittyviä menestystekijöitä, syitä näille ja mekanismeja, joiden kautta tekijät synnyttävät menestystä. Tutkimuksen tavoitteena ei toisin sanoen ollut sen päätteleminen päteekö joku tietty teoria tietyssä yrityspopulaatiossa. Sen sijaan pyrimme muodostamaan analyyttisesti yleistettävän teoriakokonaisuuden - sellaisen, joka auttaa ymmärtämään perheomistuksen yhteyttä pörssiyhtiön menestykseen, keskustelemaan menestystekijöistä ja johtamaan niitä.
 
Noora esittelee tänään tieteellisen version tutkimuksesta. Tässä on hyvinkin pelkistetty oma tiivistykseni, jossa irtaudun tieteellisistä perusteluista ja kytkennöistä. Otsikoksi voisi laittaa termin päämäärätietoinen omistajuus.
 
Mitä on päämäärätietoinen omistajuus? Perheiden hallitsemista pörssiyhtiöistä kerätyn aineiston perusteella (haastateltuina olivat omistajaperheiden avainhenkilöt liki puolesta suomalaisia perheomistettuja pörssiyhtiöitä) päämäärätietoinen omistajuus on arvoa luova prosessi, jonka ytimessä ovat perheen vahva normatiivinen ja tunneperustainen side yritykseen, velvollisuuden- ja vastuuntunto, kaukonäköisyys ja täsmällisyys, intohimoisuus ja tavoitteellisuus, pitkäjänteisyys ja kestävyys, sekä työnjako, erikoistuminen ja yhteenliittyminen. Normatiivinen side ja velvollisuudentunto tarkoittavat perheenjäsenten uskoa siihen, että heidän tulee pitää kiinni yrityksestä ja huolehtia siitä, sillä heiltä odotetaan sitä. Tunneperusteinen side ja vastuuntunto tarkoittavat perheenjäsenten psykologista omistajuutta yritystä kohtaan ja yrityksen kokemista osaksi perhettä ja perheen identiteettiä sekä tämän psykologisen tilan aikaansaamaa sisäsyntyistä huolenpitoa yrityksestä. Kaukonäköisyys tarkoittaa omistajaperheen kykyä ennakoida ja hahmottaa yrityksen toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia. Täsmällisyys viittaa puolestaan monipuolisesta näkemyksestä muodostuvaan tarkkuuteen skenaarioiden laatimisessa. Intohimoisuus tarkoittaa tahtoa, rohkeutta ja yrittäjyyden paloa tavoitteiden asettamisessa. Tavoitteellisuus merkitsee tunnistettua pyrkimystä saavuttaa nämä täsmällisesti ja riittävän rohkeasti asetetut (sopivaa riskinottokykyä ilmentävät) tavoitteet. Pitkäjänteisyys merkitsee kärsivällisyyttä ja kestävyys jatkuvuutta tiellä kohti tavoitteiden saavuttamista. Työnjako ja erikoistuminen tarkoittavat puolestaan sitä, että omistajaperheen jäsenet osallistuvat yksilöinä vaihtelevasti, mutta yhteisönä systemaattisesti ja ratkaisevasti, omistamisen ja hallinnon prosesseihin (mm. yhteisen tahtotilan, reunaehtojen, tavoitteiden ja strategioiden määrittelyyn tai nimitysten ja palkitsemis- ym. käytänteiden valmisteluun) siten, että kullekin perheenjäsenelle määrittyy tämän osaamisten ja intressien pohjalta kulloinkin sopivin rooli ja tehtävä. Yhteenliittyminen tarkoittaa puolestaan sitä, että eri hallintoelinten ja toimikuntien keskinäiset roolit (kuten myös perheen ja sen ulkopuolisten tahojen keskinäiset roolit, elinten ja toimikuntien puheenjohtajien ja jäsenten keskinäiset roolit, jne.) ja vuorovaikutussuhteet ovat selkeät sekä toimivat ja yhteistyö saumatonta.
 
Mitä päämäärätietoisesta omistajuudesta seuraa? Seurauksia voidaan tarkastella niin taloudellisesta kuin tiedollisesta, sosiaalisesta ja psykologisesta näkökulmasta. Toisaalta seurauksia voidaan tarkastella niin yrityksen kuin omistajaperheen ja muiden sidosryhmien kannalta. Seuraavassa listaan niistä muutamia. 
 
Yrityksen kannalta (taloudellishallinnollisena yksikkönä) päämäärätietoinen omistajuus luo kestävää sekä riskeiltään hallittua ja kannattavaa taloudellista kasvua sekä markkina-arvon nousua, mikä palkitsee omistajaperhettä ja vähemmistöosakkaita taloudellisesti. Päämäärätietoinen omistajuus tuo (hallintokoodistonkin tukemana) ryhtiä ja järjestelmällisyyttä yrityksen hallintoon ja johtamiseen kaikilla sen eri tasoilla, mikä keventää vähemmistöosakkaiden taakkaa (laivalla on kapteeni). Strategiseen johtamiseen se tuo visionäärisyyttä, tarpeellisia reunaehtoja ja myös mahdollisuuksien hyödyntämisen edellyttämää joustavuutta. Omistajaperhettä päämäärätietoinen omistajuus palkitsee tiedollisesti, sosiaalisesti ja psykologisesti, kun perhe saavuttaa sen puitteissa ainutlaatuista osaamista, näkee kädenjälkensä, kokee vaikuttavuutta ja tuntee merkityksellisyyttä yhteiskunnassa. Sidosryhmäsuhteissa (asiakkaat, henkilöstö, toimittajat, kumppanit, jne.) päämäärätietoinen omistajuus herättää luottamusta, kunnioitusta sekä turvallisuuden tunnetta ja luo perustaa pitkäjänteisille, ainutlaatuisia resursseja ja kyvykkyyksiä synnyttäville suhteille, jotka hyödyttävät kaikkia osapuolia. Päämäärätietoinen omistajuus luo toimialoille ja yhteiskuntaan laajemmin johtajuutta, jonka ympärille sosiaalista ja taloudellista toimintaa voidaan rakentaa kestävältä pohjalta. Päämäärätietoinen omistajuus luo vakautta ja turvaa, jonka merkitys korostuu vaikeina ja epävakaina aikoina. Vihamielisessä ympäristössä päämäärätietoinen omistajuus voi tosin johtaa myös ikäviin seurauksiin. Päämäärätietoinen omistajuus voi herättää kateutta ja laukaista pyrkimyksiä murentaa sitä poliittisen vaikuttamisen keinoin. Tästä esimerkkinä toimivat muun muassa verokannusteet ja asenteelliset kannusteet perheomistuksen jatkuvuuden katkaisemiseksi tai ylipäätään yhteisöllisen omistajuuden karsimiseksi.
 
Kuinka päämäärätietoinen omistajuus syntyy? Päämäärätietoinen omistajuus syntyy yli ajan yhteisöllisenä ilmiönä. Alkusysäyksen se saa, kun yrittäjä (tai yrittäjäpariskunta) perustaa menestystä saavuttavan yrityksen. Menestystä tuottanut idea, toimintatapa ja sen perustava olevat arvot muodostavat päämäärätietoisen omistajuuden ytimen, jonka keskeiset osat jossain määrin säilyvät abstraktilla tasolla, mutta varsinaisen toiminnan tasolla uusiutuvat ja löytävät uusia ilmenemismuotoja sekä kohteita. Esimerkkinä on vaikkapa yrityksen kasvun myötä tapahtuva yrittäjyyden eriytiminen johtajuuteen ja omistajuuteen ja näiden jäsentyminen edelleen johtamisen ja omistamisen eri osa-alueisiin. Päämäärätietoisella omistajuudella on toisin sanoen aina historiallinen ulottuvuus ja taustatarina, joka herättää tavalla tai toisella kunnioitusta. Siitä voidaan olla omistajaperheessä ylpeitä, siihen voidaan samastua, se voidaan kokea velvoittavana ja sen voidaan myös nähdä sisältävän tärkeää tietoa (niin eksplisiittistä kuin hiljaista) koskien tietyn bisneksen menestystekijöitä. Tämä tausta, tuo tunne ja tuo tietoisuus saavat omistajaperheen toimimaan päämäärätietoisuutta ylläpitävällä, edistävällä ja uudistavalla tavalla. Älyllinen ja henkinen perintö etenee vuorovaikutteisessa prosessissa yli sukupolvien ja sen puitteissa omistajaperhe oppii jakamaan tehtäviä, erikoistumaan, ottamaan erilaisia rooleja ja huolehtimaan päämäärätietoisen omistajuuden edellyttämästä omistajuuden prosessien ”miehittämisestä” – sekä hyödyntämään tukenaan kulloistenkin tarpeiden mukaan omistajaperheen ulkopuolista osaamista. Kaikkiaan niin yksilöiden yksilölliset kuin perheyhteisön yhteiset panokset prosessiin ovat tietoa, taitoa, älyä, henkisiä uhrauksia sekä ruumiillista työtä ja finanssipääomaa tilanteista riippuen. Näiden yksilöllisten ja yhteisten investointien myötä syntyvät ja uusiutuvat kaikki ne päämäärätietoisen omistajuuden dimensiot, jotka selittävät edellä käsiteltyjä päämäärätietoisen omistajuuden seurauksia. 
 
Päämäärätietoista omistajuutta voi esiintyä ja esiintyy myös muualla kuin perheyhtiöissä – tärkeänä yhteiskunnallista kehitystä edistävänä voimana. Tiimimme jatkaa tällä omistajuuteen liittyvällä tutkimuslinjalla pyrkien ymmärtämään omistajuutta eri muodoissaan ja eri ulottuvuuksissaan tuottaen siitä tietoa niin tieteellisille kentille kuin yhteiskuntaan ja yrityksiin.

Osuustoiminnan vaikuttavuus yllättää

Hyvin usein törmään erilaisissa seminaareissa siihen, että osuustoiminnan laajuus ja vaikuttavuus tulee täydellisenä yllätyksenä monille. Vieläkin melko tyypillinen oletus on, että osuustoiminta on suomalainen malli. Vähän varovasti tiedustellaan onko osuustoimintaa muuallakin.

Kansainvälisen osuustoimintaliiton (ICA) tilastojen mukaan osuustoimintayrityksissä on maailmalla noin 1 miljardi jäsentä. Jos osuustoiminta laajennetaan koskemaan myös niitä osakeyhtiöitä, joiden omistus perustuu muuhun kuin sijoittajaintressiin ja omistajat hyötyvät osallistumisen suhteessa, on osuustoiminnan vaikuttavuus entistäkin laajempaa.

Esittelen tässä muutaman esimerkin eri sektoreilta Global 300 raportin pohjalta. Raportin tiedot ovat jo muutaman vuoden vanhoja, mutta palvelevat jutun tarkoitusta. Joidenkin yritysten osalta kaivoin tähän juttuun tuoreimmat luvut.

Finanssialalta löytyy muun muassa Euroopan suurin finanssitalo, ranskalainen Crédit Agricole. Ryhmällä on noin 50 miljoonaa asiakasta ja 150 000 työntekijää. Liikevaihtoa on raportin mukaan yli 100 miljardia dollaria. Yritys pyrkii olemaan maailman asiakaskeskeisin ja parhaat asiakassuhteet omaava finanssialan yritys.

Japanista löytyy maa- ja metsätalousjätti Zen-Noh, jonka liikevaihto on noin 60 miljardia dollaria. Se tekee markkinointia, tuotevirtojen seurantaa ja laadunvarmistusta. Lannoitteissa ja rehuissa kyseinen organisaatio on yksi maailman suurimmista. Sillä on merkittävää maatalouslaitteiden tuotantoa.

Saksalaiset tietävät ReWe Groupin, joka monialayrityksenä on läsnä monella tapaa ihmisten arjessa. Edes kuluttajamarkkinoinnin professorit Saksassa eivät kuitenkaan välttämättä tiedosta, että ReWe edustaa kuluttajaosuustoimintaa. Se näkee tehtäväkseen elää markkinoiden ytimessä solidaarisesti kuluttajien ja heidän tarpeidensa tyydyttämiseen osallistuvien sidosryhmien parhaaksi. Liikevaihtoa kertyy vuodessa yli 50 miljardia dollaria.

Kapitalismin kehto Yhdysvallat on sekin vahva osuustoimintamaa. Esimerkkinä maataloussektorilta on CHS Inc, maanviljelijäomisteinen monialaosuuskunta. Sen tarkoituksena on tukea omistajiaan integroimalla maanviljelijät globaaliin talouteen innovatiivisesti jaetun menestyksen ja kumppanuuden hengessä. Viime vuosina rajusti kasvanut organisaatio tuottaa vuotuista liikevaihtoa yli 40 miljardia. Mainittakoot Yhdysvalloista vielä vakuutusalalta Nationwide keskinäinen vakuutusyhtiö. Meidän perheessä kaikilla soi jenkkireissujen jälkeen päässä yrityksen mainostunnari "Nationwide is on your side!", joka kuvaa hyvin tämän asiakasomisteisen yrityksen tarkoitusta: asiakkaat tulevat ensin ja organisaatio kehittyy jatkuvasti tyydyttämään heidän tarpeensa. Liikevaihto on noin 25 miljardia dollaria.

Keskinäisistä vakuutusyhtiöistä puhuttaessa voidaan palata takaisin Eurooppaan ja Hollantiin. Sieltä löytyy osuustoiminnallinen vakuuttaja Achmea, joka palvelee jäseniä pyrkien palvelutuotteissaan edullisuuteen, ymmärrettävyyteen ja vertailtavuuteen. Liikevaihto liikkuu tämänkin yrityksen osalta kymmenissä miljardeissa dollareissa.

Maailmalta löytyy myös merkittävää henkilöstöomisteista osuustoimintaa. Mondragon on työosuuskuntapohjalta toimiva kansainvälinen monialayritys, jolla on jopa oma yliopistonsakin. Inhimillisyys työssä ja solidaarisuus bisneksessä tuovat vuosittain 75 000 työntekijän voimin vajaan 30 miljardin dollarin liikevaihdon.

Osuustoimintayritysten suorituksen arvoa nostaa se, että menestys on syntynyt kaikkialla enemmän tai vähemmän vihamielisessä ympäristössä. Osuustoimintayritykset kaikkialla kamppailevat nimittäin saman totuuden kanssa: niiden hallintoon ja johtamiseen sekä niitä koskeviin yhteiskunnallisiin ohjausmekanismeihin liittyviä osaajia ei ole nimeksikään, eikä yliopistoja ole valjastettu tätä osaamista luomaan ja levittämään. Vertailun vuoksi todettakoot, että sijoittajaomisteiset kilpailijat ovat saaneet kaikkialla mittavan ja liki yksinoikeudellisen yhteiskunnan tuen, minkä olisi voinut kuvitella koituvan osuustoimintayritysten tappioksi. Nostan siis hattua!

tiistai 16. joulukuuta 2014

Bisnesenkeli edellyttää byrokratiaa

Start-up yrityksistä ja näiden ympärillä elävästä pöhinästä puhutaan paljon. Kenties vähemmän puhutaan siitä millaisia asioita start-up yrittäjän tulee huomioida herättääkseen sijoittajien mielenkiinnon ja toisaalta onnistuakseen viemään rahoituskierroksen maaliin.

Aluksi tärkeä on yrittäjätiimin perusidea, tarina ja tekemisestä huokuva tunnelma. Esimerkiksi messuilla sijoittajia yritetään houkutella ennen kaikkea räväköillä perusidean kommunikoivilla myyntitarinoilla. Jos mahdollinen sijoittaja kiinnostuu, tämä hurmataan määrätietoisella, itseensä uskovalla ja tiukasti yhteen hiileen puhaltavalla, hyvin kootulla tiimillä.

Sijoittajajoukon kiinnostuksen herättäminen on kuitenkin vain alku. Tämän jälkeen tuleekin se monelle innovatiiviselle kaveriporukalle haasteellisempi vaihe. Sijoittajat pitäisi vakuuttaa siitä, että tiimin pyörittämä yritys toimii sekin uskottavasti. Yritykseen taloushallinnollisena yksikkönä liittyvä byrokatia ei saa toisin sanoen olla liian suuri kirous tiimille. Jos on, kannattaa hyvissä ajoin harkita tiimin vahvistamista nimenomaan hallinnollisella perusosaamisella - esimerkiksi juridiikan ja laskennan alueilla. Jos yrittäjätiimi ei saa hallinnollisia kuvioita ajoissa kuntoon ja osoita toimeenpanokykyä hallintoasioissa, voi bisnesenkeli liihotella tiehensä.

Itse tuotteen taikka palvelun ideoimisessa ja kehittämisessä tarvitaan estetiikkaa, luovuutta ja vapautta. Näitä kaivataan myös toiminnan organisoimisessa. Yrityksessä tarvitaan kuitenkin myös byrokratiaa - joka tuo ryhtiä tekemiseen ja turvaa eri osapuolten oikeuksia. Byrokratiaakin on siis hyvä oppia rakastamaan - sopivassa määrin. Ja tämä on syytä osoittaa myös yritykseen sijoittamisesta kiinnostuneille. Niin kaukaiselta kuin se kuulostaakin, osa ellei jopa suurin osa enkeleistä on suorastaan byrokraatteja.

sunnuntai 14. joulukuuta 2014

Ratkaisevaa on se miltä toiminta näyttää

Sosiaalisen median aikakaudella yritykset ovat entistä tiukemman valvonnan alla. Kuluttajat ja muut sidosryhmät pystyvät seuraamaan yritysten toimintaa aiempaa lähemmin ja ennen kaikkea nopeasti välittämään tietoa väärinkäytöksistä ja väärinkäytösepäilyistä.

Yritysten hallityksille on tyypillisesti osoitettu erilaisia vastuita muun muassa yrityksen taloudellisesta asemasta, sopimuksellisista velvoitteista, aineettomista oikeuksista ja inhimillisistä voimavaroista huolehtimiseen. Nyt tähän listaan voidaan hyvin lisätä myös vastuu yrityksen maineesta. Maineriskin hallinta voidaan toisin sanoen lukea yhdeksi riskienhallinnan osa-alueeksi.

Voidaan kysyä kuinka hyvin yritykset osaavat maineriskin hallinnan. Pahimmillaan maineriskin kannalta olennaisia teknologisia ja arvoihin liittyviä muutoksia edes tunnisteta. Näin ollen maineen kannalta riskialttiita toimintatapoja ei välttämättä ymmärretä kitkeä pois ennen kuin vahinko tapahtuu. Tällaisia toimintatapoja voi löytyä mistä tahansa yrityksestä - ennen kaikkea silloin, kun yksi henkilö tai ryhmä nousee kuvitelmissaan yritystä ja yhteisöä suuremmaksi. Toisaalta voi olla, ettei hallitus ole huolehtinut maineeseen liittyvän kriisin varalle toimintaperiaatteita ja -suunnitelmia. Tällöin tavoitellun maineen säilyttäminen yksittäisten ylimmän johdon edustajien vaistojen ja hyvässä lykyssä jonkin kriisiviestinnän kurssin varassa.

Maineesta puhuttaessa on hyvä muistaa, että usein ei edes ole ratkaisevaa se miten on toimittu. Olennaista on se miltä toiminta ulospäin näyttää. On meillä esimerkkejä siitäkin, että jopa oikeudessa on pidetty tärkeämpänä sitä miltä asiat näyttävät kuin miten ne ovat niin sanotusti "oikeasti" menneet. Hyvä on muistaa sekin, että nykyisellään kaikki mikä voi vahingoittaa yrityksen mainetta todennäköisesti nousee esiin ennemmin tai myöhemmin - myös ilman väärinkäytösten kohteena olevien aktiivisia toimia. Silmiä ja korvia on ikään kuin kaikkialla.

Toimintatapoihin kannattaa siis kiinnittää huomioita eettisistä ja muutoinkin maineen kannalta olennaisista lähtökohdista käsin. Tämän lisäksi tulee olla valmis vastaamaan mainetta koskeviin haasteisiin. On hyvä tiedostaa, että yrityksen toiminta jakautuu aina yksittäisten henkilöiden toimintaan. Eteen voi siis tulla valintatilanteita, joissa menee joko yksittäisten henkilöiden tai yrityksen maine. Juuri näissä tilanteissa tarvitaan määrätietoisuutta yrityksen maineen säilyttämisessä. Muutoin yksittäinen henkilö voi viedä dramaattisella tavalla suohon koko yrityksen. Olennaista yrityksen maineen kannalta on se kuinka yritys puitteissaan toteutuneisiin väärinkäytöksiin tai sellaisilta vaikuttaviin toimiin reagoi.

perjantai 12. joulukuuta 2014

Läsnä arjessa läpi Suomen

Täytyi heti tarttua lyhyesti kynään, kun tuli äsken lueskeltua vaimon suosittelemana tämän kuun Yhteishyvä -lehteä. Sivuilla 38-43 on hienoa ja uskoakseni asiakasomistajille hyvin aukeavaa tarinointia osuuskauppatoiminnan roolista palveluiden järjestäjänä, haja-asutusalueiden elävöittäjänä, markkinoiden kehittäjänä vastavuoroisesti kilpailijoiden kanssa, ylijäämän tarpeellisuudesta toiminnan kehittämisessä sekä osuustoiminnan vaikuttavuudesta paikallisella, alueellisessa ja koko Suomen tasolla. Sivulta 98 löytyy puolestaan vinkkejä siitä kuinka ABC-liikennemyymälät uudistuvat ilmentääkseen paikallisuutta entistä vahvemmin. Tämä on hyvä trendi ja saa varmasti mielenkiintoisia lisäelementtejä tulevaisuudessa. Suosittelen tutustumaan!

torstai 11. joulukuuta 2014

Auto-osuuskunnat: liikkumista ja elämyksiä

Valtioneuvoston liikennepoliittinen selonteko kaavailee melkoisia muutoksia yksityisautoiluun. Muutokset ovat juuri sen suuntaisia, mitä olen erilaisissa paikannusteknologian kehitystä seurailevissa skenaarioissa nostanut esiin yhtäältä autoliikkeiden uhkana ja toisaalta niiden mahdollisuutena. Luonnollisesti tämä koskee myös osuuskauppoja, joilla on toimintaa alalla.

Teknologian kehitys on ennen pitkää tuomassa liikenteeseen ilman ihmiskuljettajaa liikkuvia autoja, mikä jo sinällään luo mahdollisuuksia liikkumisen uudelleen järjestämiseen ja kotitalouksienkin vaihtelevien tarpeiden entistä kätevämpään tyydyttämiseen. Tällöin liikkumis- ja miksei myös elämyspalveluita tuottavat käyttäjäomisteiset osuuskunnat voivat yleistyä auto-alalla. Esimerkiksi liikkumispalvelua käyttävä perhe voi yhteiselle siirtymätaipaleelle tilata pihaan vaikka minipakun. Jos kyseessä onkin romanttiselle illalliselle vievä maisema-ajelu, voi pariskunta tilata pihaan vaikkapa sporttisen avo-auton.

Autot voivat siis hyvinkin siirtyä yhä useammin kotitalouksien omistuksesta yritysten taseisiin. Näin autojen käyttö muodostuu tehokkaammaksi ja kotitaloudetkin voivat saavuttaa merkittäviä säästöjä. Todennäköisesti tullaan myös toimeen aiempaa vähäisemmällä määrällä autoja ja toisaalta autokanta uusiutuu suomalaisittain jopa merkittävästi. Tämä tukee selonteossa painotettuja vihreitä arvoja.

Muutoksella on merkittäviä sosiaalisia ja psykologisia vaikutuksia. Autoista puhutaan usein vähätellen, että ne ovat vain ja ainoastaan apuna liikuttaessa paikasta A paikkaan B. Autot ovat kuitenkin olleet jo vuosikymmenten ajan - elleivät aina - myös identiteetin rakentajia niin sisäisesti kuin ulkoisesti. Toisaalta tällainen pirstaloituminen on aikamme termi. Mehän kulutamme erilaisia identiteettejä vaihtelevasti niin, etteivät nämä enää sitoudukaan pysyvästi henkilöön yli ajan. Käyttämiemme autojen vaihteleminen sen mukaisesti mitä kulloinkin haluamme kokea ja ilmaista istuu siis aikaamme hyvin.

Osuustoiminnallisesta näkökulmasta on mielenkiintoista seurata millaisiin ratkaisuihin yhtäältä kotitaloudet ja toisaalta osuustoiminnalliset yritykset päätyvät. Perustavatko kotitaloudet uusia auto-osuuskuntia? Pitävätkö osuuskaupat autoliikkeensä ja vievät toimintaa kohti liikkumis- ja elämyspalveluita? Tarttuvatko kenties asiakasomisteiset vakuutusyhtiöt tähän mahdollisuuteen? Onhan liikenne ja turvallisuus jo muutenkin niiden agendalla. Vai syntyykö kenties jotain uusia yhdistelmiä ja kumppanuuksia?

Riippumatta siitä mitä tuleman pitää, on autoilun kustannuksia saatava alas. Kenties yhteisautoilulle voisi luoda verotuksellisiakin kannustimia. Päästöt voidaan tietysti huomioida tässä edelleen. Suomen rakenteelliset realiteetit ja toisaalta ihmisoikeudet on nekin otettava huomioon. Yksityisautoiluun liittyvä politiikka ei saa olla jälleen yksi keino kyykyttää haja-asutusalueilla (eli kehä kolmosen ulkopuolella) asuvia ja painostaa väestöä muuttamaan kaupunkeihin ja niiden keskustoihin. Kenties osuustoiminta (hajautettuna mallina) astuu pian autoilunkin parissa kuvaan, kun puhutaan siitä perusinfrasta, joka mahdollistaa ihmisille vapauden elää ja asua siellä missä tahtovat.

tiistai 9. joulukuuta 2014

Epätasainen hyvinvointi vai tasapäinen kurjuus?

Kauppalehti kirjoitti eilen Terveyden ja Hyvinvoinnin laitoksen kyselystä, jonka mukaan "suomalaiset kannattavat laajasti julkissektorivetoista hyvinvointivaltiota ja pitävät köyhien ja rikkaiden välistä kuilua liian suurena". Suomalaiset asettavat siis yhteiskunnalliseen päätöksentekoon kaksi reunaehtoa. Ensinnäkin sosiaali- ja terveyspalvelut on tuotettava julkisesti ja rahoitettava veroin. Toiseksi verotus on pidettävä sellaisena, etteivät yksilöt voi tulevaisuudessakaan vaurastua.

Todellisuus on kuitenkin sellainen, että vain toinen ehdoista voidaan täyttää. Julkissektorivetoinen hyvinvointivaltio edellyttää merkittävää verotulojen lisäystä. Tämä puolestaan edellyttäisi huomattavaa yksityisen taloudellisen toimeliaisuuden lisääntymistä. Tätä toimeliaisuuden lisääntymistä ei kuitenkaan tapahdu, ellei verotus muutu kannustavampaan suuntaan. Kannustava verotus palkitsee niitä, jotka kantavat kortensa kansan yhteiseen kekoon työnteon, yrittämisen tai taitavan omistamisen kautta. Jos malttaa katsoa yhtään pidemmälle, kannustava verotus johtaa lisääntyvän toimeliaisuuden kautta niin sanottujen "köyhien" aseman parantumiseen niin edistyvän työllisyyden kuin suhteellisen verokertymän kasvun kautta. Suhteellisella verokertymällä tarkoitan verotulojen ja niillä katettavaksi tarkoitettavien menojen välistä suhdetta (tälle on varmaankin joku oikea termi, jota en nyt tähän hätään käy etsimään). Kannustava verotus johtaa kuitenkin siihen, että vauraus ei kasva tasaisesti, vaan myötävaikuttamisen suhteessa. Tällöin kuilu niin sanottujen "köyhien" ja "rikkaiden" välillä kasvaa.

Kumpi on siis tärkeämpää? Epätasaisesti, mutta reiluin pelisäännöin jakautuva hyvinvointi, vai tasaisesti jakautuva kurjuus? Toinen on valittava. Itselleni on tärkeää, että ensimmäisessä vaihtoehdossa heikoimmankin asema on jälkimmäistä parempi. Jos yksityinen taloudellinen toimeliaisuus noudattaa sekin reilun tulonjaon periaatetta ja pyrkii osallistamaan aktiivisesti eri sidosryhmiä ja auttamaan näitä hyötymään kasvusta, ollaan hyvällä tiellä. Tällöin voidaan verokertymän käytössä painottaa erityisesti heikoimmassa asemassa olevia, jolloin kestävälle ja kansan yhtenäidyyttä edistäville hyvinvoinnille luoda entistä vakaampi pohja.

maanantai 8. joulukuuta 2014

Muskelimiehen isku ja uuden sukupolven räjäyttävä voima

Yhdysvaltain suurlähettiläs Bruce Oreck yritti vavisuttaa yhteiskuntamme rakenteita Hesarissa tekemänsä iskun kautta. Osa kansasta hurrasi ja osa jatkoi Brucen kritisoimalla ruikuttamislinjalla.

Bruce tekee Suomessa bisnestä ja tykkää olla valokeilassa. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että hänen huomionsa kannattaisi sivuuttaa noin vain. Itse asiassa hän vaikuttaa näkevän monta yhteiskuntamme ongelmaa varsin selvästi. Hän näkee myös ratkaisijan, joka on uusi ja erilainen sukupolvi. Itse asiassa on sääli, ettei Bruce kehittele uuteen sukupolveen liittyviä huomioitaan pidemmälle.

Itselleni on tullut varsin selväksi viimeisten vuosien aikana, että globalisaation voima näkyy meillä Suomessa kenties selkeimmin eri sukupolvien välillä. Alle kolmekymppisten sukupolvi ei koe alemmuutta suhteessa muihin kansoihin, vaan näkee suomalaisella olevan muihin nähden vähintään samanlaiset mahdollisuudet olla lajissaan maailman paras. Uusi sukupolvi ei häpeile ottaa tavoitteeksi globaalin tason menestystä. Apuna tässä on se, että uusi sukupolvi ei vedä samanlaista rajaa työn ja muun elämän väliin kuin aiemmat sukupolvet. Se on valmis laittamaan itsensä likoon, mutta odottaa "työn" tuottavan psykologista ja sosiaalista mielihyvää. Liikataloudellinenkin menestys rakentuu yhä useammin harrastusten ja sosiaalisten verkostojen pohjalle. Paradoksina on se, että harrastukset ja epävirallisuudet eivät kulje käsi kädessä amatöörimäisyyden kanssa. Supercellit ynnä muut osoittavat, että intohimon, yhteistyön ja terveen kilpailuhenkisyyden pohjalta osaaminen nousee aivan eri tasolle kuin virkamiesmäisessä maailmassa, jossa kukin hoitaa tonttinsa työnkuvissa määriteltyjen minimivaatimusten mukaisella tasolla.

Suomen tie nousuun on siinä, että sukupolvet tekevät yhteistyötä. Kehitysintoisia nuorempia sukupolvia aidosti kuunnellaan ja heille tarjotaan mahdollisuuksia itsensä toteuttamiseen myös perinteisten organisaatioiden puitteissa - näiden toimintamalleja uudistamalla. Aito kuuntelu tarkoittaa sitä, että edelliset sukupolvet pyrkivät ymmärtämään uuden sukupolven maailmaa, joka on fundamentaalisesti erilainen kuin heidän omansa. Oreck viittaa siihen kuinka uuden sukupolven energia räjäyttää rakenteet. Näin tulee kyllä käymään, mutta millaisen tien kautta? Ilman yhteistyötä edessä voi olla sukupolvien välinen sota, jossa edeltävät sukupolvet yrittävät pitää kynsin hampain kiinni asemistaan, ajatuksistaan ja toimintamalleistaan. Tämä johtaa hitaaseen uudistumiseen, mikä tarkoittaa niin kansakunnan kuin yksittäisten organisaatioiden kilpailukyvyn nykyistäkin huomattavampaa murenemista. Edeltävien sukupolvien kannalta murheellisinta on se, jos uusi sukupolvi turhautuu ja vie intonsa ja osaamisensa muualle. Tämä on uudelle sukupolvelle aito vaihtoehto, mikä on sekin syytä ottaa vakavasti huomioon.

Uuden sukupolven kyky irtautua meitä pitkään kahlinneista tavoista ja asenteista voi aiheuttaa vastarintaa lietsovaa kateutta. Sellaiseen ansaan ei meidän kenenkään kannata langeta. Sen sijaan olkaamme ylpeitä seuraavista sukupolvista ja tyytyväisiä siitä, että he tekevät ja näkevät asioita eri tavoin. Tämän opin sain aikanaan eräältä kiinalaismieheltä, joka hämmästeli suomalaisten tapaa kauhistella seuraavan sukupolven tekemisiä. Hän viittasi historian kulkuun ja kysyi: "milloinka on seuraava sukupolvi alittanut isiensä saavutukset?".

torstai 4. joulukuuta 2014

Strategiatyöhön tulisi suhtautua vakavasti

Opetin liki vuosikymmenen kauppakorkeakoulussamme liiketoiminnan ja strategian perusteita. Kuinka usein kuulinkaan, että nämä tällaiset kurssit ovat "laulu ja leikki" -osastoa. Edes kaikki kollegat eivät ottaneet strategisen johtamisen oppeja vakavasti tai nähneet niiden hyödyllisyyttä.

Valitettavasti suhtautuminen strategiseen johtamiseen ei ole tyypillisesti kovinkaan paljon parempi yritysten varsinaisessa strategiatyöskentelyssä. Strategian valmistelu, strategiaa koskevat päätökset ja strategian vahvistamiset ovat usein ikään kuin pakollinen paha - näytelmä, joka ei saa ansaitsemaansa huomiota. Tämä on erittäin valitettavaa, sillä juuri strategiatyössä tehdyt virheet tuottavat yrityksille ja niiden sidosryhmille mittavat tappiot - pahimmillaan tappavat koko yrityksen tai vähintään sen jonkin liiketoiminta-alueen. Ja toisaalta juuri onnistunut strategiatyö vie voittoon.

Strategiatyön tarkoituksena on niin sanotusti yrityksen erilaisten voimavarojen yhteensovittaminen toimintaympäristöön siten, että tämä palvelee parhaalla mahdollisella tavalla ja kestävästi yrityksen tarkoitusta - oli se sitten yrityksen arvon maksimointi tai vaikkapa osuuskunnan jäsenten hyvinvoinnin edistäminen. Haasteelliseksi ja toisaalta samalla niin tarpeelliseksi työn tekee se, että toimintaympäristö on alati muuttuva ja muutoksen ajurit ovat usein sellaisia, ettei niitä ole helppo tunnistaa - varsinkaan riittävän ajoissa. Toisaalta myös organisaation menestymiseen tai menestymättömyyteen vaikuttavat resurssit ovat nekin monipuolisia. Esimerkiksi sosiaaliseen pääomaan ja tietopääomaan sisältyvät voimavarat sivuutetaan tarkastelussa liian helposti. Kun mittaaminen on hankalaa, jätetään tekijä huomioimatta. Se laitetaan sinne "laulu ja leikki" kategoriaan. Tällöin strategiatyö redusoituu pahimmillaan budjetoinniksi.

Strategiatyökalujen olennaisin anti jää usein huomioimatta ja siksi strategiatyöstä tulee ponnetonta äheltämistä - ja lopputuloksena on melko lailla turhaa julistusta. Pahimmillaan strategiapaperien merkittävin arvo on esteettinen. Joku on osannut laatia hienoja kuvioita ja valita kivat värit, mutta se ei tarjoa todellista suuntaa organisaation jäsenille liiketoiminnan eri alueilla.

Arvokkaaksi strategiapaperi ja varsinkin sen laatimisen prosessi muodostuu silloin, kun strategiatyökaluja käytetään oikeaoppisesti. Tällöin jokainen strategiatyöstä vastuussa oleva ymmärtää syvällisesti mitä erilaiset strategialausahdukset todella tarkoittavat. Vaikkapa klassikoksi muodostunut SWOT voi olla vanhasta iästään huolimatta hyvinkin hyödyllinen, jos vahvuudet ja heikkouset sekä mahdollisuudet ja uhkat kyetään ylipäätään määrittelemään oikein ja tämän edelleen hyödyntämään esimerkiksi eri yhteiskuntasektoreita määrittävien käsitteiden määritelmiä toimintaympäristön muutosta analysoitaessa ja toisaalta samaan tapaan erilaisia organisaation voimavaroja määrittäviä käsitteitä analysoitaessa sitä minkälaisin heikkouksin ja vahvuuksin erilaiset uhkat ja mahdollisuudet kohdataan.

Suurin strategiatyön heikkous oman kokemukseni mukaan on se, että abstraktin ajattelun täsmällisyyden tarvetta ei tunnisteta. Tällöin SWOT ynnä muut taulukot eivät tunnista kuin murto-osan yrityksen tulevaisuuden kannalta olennaisista muutostrendeistä. Tunnistetut tekijät saattetaan toisaalta luokitella väärään kategoriaan tai eri katerogioihin kirjata samoja lausahduksia. Tunnistettua muuttujaa ei tällöin ole pilkottu riittävästi siten, että ymmärrettäisiin mikä on mahdollisuutta ja mikä uhkaa. Vahvuuksia ja heikkouksia ei puolestaan ole välttämättä lainkaan suhteutettu kilpailijoihin. Tällöin heikkoudeksi voidaan lukea vaikkapa yrityksen merkittävin kilpailuetutekijä. Askel pidemmälle, ei ehkä kyetä perusteellisesti perustelemaan miksi jokin asia on uhka tai mahdollisuus. Eli millaisten mekanismien ja minkä toimijoiden kautta kyseinen tekijä voi asemaamme vaikuttaa ja miten?

Jos itse teet strategiatyötä ja tunnet piston sydämessäsi, se on hyvä. Lohdutuksena voin todeta, että et ole yksin. Kehittämistarve on hyvin laaja ja se kattaa hyvin erilaiset ja eri kokoiset organisaatiot. Hyvinkin suurissa yrityksissä voi olla merkittäviä puutteita. Suuri ja mahtava Nokiakin olisi mahdollisesti voinut välttää pahimman, jos se olisi pyrkinyt näkemään toimintaympäristönsä muutosta hiukankin kattavammin. Strategiatyökalut ja -opukset ovat jo nekin tavallaan syyllisiä - ja varsinkin ne tahot, jotka strategiaoppeja myyvät. Strategiatyökalut näyttäytyvät ja ne myös usein esitellään hyvin yksinkertaisina. Tällöin niiden hyödyllisen käytön edellyttämä älyllinen työ helposti unohtuu. Onneksi strategiatyö on jatkuvaa. Jokainen seuraava ajatus on uusi mahdollisuus.

keskiviikko 3. joulukuuta 2014

Osuustoiminnan alueellinen vaikuttavuus on monipuolista

Porissa vietettiin eilen osuustoiminnan juhlaa Satakunnan Osuuskaupan, Satamaidon ja Länsi-Suomen OP:n järjestämässä Osuustoimintailtapäivässä. Se voi myös OT-proffan Satakuntaan.

Iltapäivän teemana oli syventää yleisön ymmärrystä osuustoiminnasta alueellista hyvinvointia edistävänä voimana. Syventämistä asiassa onkin, sillä pelkästään euroissa määriteltynä vaikuttavuus on merkittävästi suurempaa kuin on julkisesti tiedossa. Niin tuottajien kuin kuluttajien osuuskunnat kokoavat toimialueensa niukat ja hajanaiset taloudelliset voimavarat yhteen, allokoivat ne osaavasti jäsenten yhteistoiminnan tueksi ja palauttavat käytännössä kaiken syntyvän lisäarvon takaisin alueelle esimerkiksi hintaetujen, keskittämisetujen, palveluverkoston kehitystyön, palkkojen ja verojen muodossa.

Taloudellisen vaikuttavuuden varjoon jää usein se, että osuustoiminnalla on merkittävä sosiaalinen vaikuttavuus. Osuustoiminta nimittäin mobilisoi laajona joukkoja muutoin enemmän tai vähemmän hajanaisia toimijoita ja muodostaa täten toimialueelleen tärkeää sosiaalista pääomaa. Osuuskunnan myötä alueelle toisin sanoen syntyy perustaa monenlaiselle koordinoidulle toiminnalle ja sosiaalisille rakenteille. Osuustoiminnassa syntyy myös johtajuutta, joka on tärkeää toimialueen luotsaamiseksi kohti menestyksekästä tulevaisuutta.

Liian usein huomiotta jää myös osuustoiminnan tiedollinen vaikuttavuus. Osuustoiminta parhaimmillaan on muutosorientoitunut voima, joka elää jatkuvista innovaatioista - niin palveluiden kuin organisoitumisen saralla. Minimissään osuustoiminta yhdistelee monipuolisesti toimialueensa osaamisia ja tuottaa osuuskuntien kautta toimialueelle uudenlaista osaamista, esimerkiksi kansallisten ja kansainvälistenkin osuustoiminnallisten verkostojen kautta. Osuuskunnan on oltava jäsentensä kannalta paras vaihtoehto mitä markkinoilla on tarjota. Siksi osaamisen ja edelläkävijyyden vaatimus on ehdoton. Tätä vaaliessaan osuuskunnat kouluttavat ja valmentavat johtoaan, hallintoaan sekä henkilökuntaansa ja tarjoavat jäsenistölle informaatiota olennaisista uusista asioista.

Osuuskunnat eivät ole vielä ryhtyneet kovin laajasti alueellisesta vaikuttavuudestaan raportoimaan. Pitkään tuskin menee ennen kuin tällaistakin aktiviteettia havaitaan. Osuustoiminnan ideat haastavat osuuskunnat näihin talkoisiin. Se on myös niille ja täten koko alueyhteisölle eduksi, että jäsenet ja muut sidosryhmät näkevät osuustoiminnan monipuoliset hyödyt niin itsensä kuin kaikkien muidenkin sidosryhmien kannalta.

Parhaiten vaikuttavuuden ehkä ymmärtää, kun koittaa miettiä mitä taloudellista, sosiaalista ja tiedollista omalta toimialueelta puuttuisi, jos tiettyä osuuskuntaa tai yhtään alueen osuuskuntaa tai keskinäistä yhtiötä ei olisi. Varsinkin suurimpien kaupunkien ulkopuolella olisi elämä todennäköisesti merkittävästi köyhempää kaikilla hyvinvoinnin kriteereillä arvioituna.