Liki 100 vuotta sitten kuollutta saksalaissosiologi Karl Emil Maximillian (Max) Weberiä pidetään byrokratian isänä. Hänen ideanaan oli sosiaalisen edistyksen ja järjestyksen tukeminen luomalla organisaatioita, joissa nimitykset tehdään sopivuutta, ammattitaitoa sekä luotettavuutta korostaen ja päätökset ammattitaidon sekä perusteellisen harkinnan pohjalta, tilivelvollisuus huomioiden.
Organisaatioteorian opettajana olen usein muistuttanut opiskelijoita "ajan hengestä" (zeitgeist) byrokratian ideoiden käyttökelpoisuuden arvioimiseksi. Byrokratia ei vaikutakaan niin ikävältä, kun huomioidaan se mitä Weber näki ympärillään: hallinnon epäoikeudenmukaisuutta ja hukkaan heitettyä potentiaalia. Hän näki organisaatioita, joissa valta ja vastuu periytyivät perheessä tai muussa yhteisössä henkilöille, joilta puuttui tarvittava osaaminen tai halu hoitaa tehtäviä - tai pahimmassa tapauksessa molemmat. Toisaalta Weber näki kuinka kaksinaamaiset, julkikasvoiltaan tavalla tai toisella karismaattisiksi käsitetyt ihmiset pelasivat turmiollisia valtapelejään julkikuvaa ihailevien mahdollistaessa kaiken - esimerkiksi aiemman "hallitsijan" paluun valtaan joko etuovesta tai takaovesta käyden, joko itse tai sätkynukkeja hyväksikäyttäen. Tässä kontekstissa Weber näki byrokratian tienä kohti entistä paremmin, oikeudenmukaisemmin ja tehokkaammin toimivia organisaatioita.
Katsoessamme ympärillemme tänään voimme kysyä ovatko Weberin ideat enää huomionarvoisia. Oma vastaukseni on, että ehdottomasti ovat - eivät vain julkishallinnossa, vaan myös bisnesorganisaatioissa. Esimerkiksi perhe- ja sukuyritysten parissa nähdään edelleen tragedioita, jotka olisi vältettävissä byrokratian ideoita seuraten. Kestävästi hyvin pärjäävät yrittäjä- ja omistajaperheet korostavatkin usein osaamista ja osaamisperusteisia henkilövalintoja, ammattitaidon määrätietoista kehittämistä sekä seuraavan sukupolven vapautta valita oma tiensä, vaikka kuvio ei yksikertainen olekaan. Menestyksekkäissä perhe- ja sukuyrityksissä kyetään myös selkein pelisäännöin välttämään esimerkiksi yrityksen menestykseen luotsaaman johtajan karismaan liittyviä karikoita ja estämään mahdolliset pyrkimykset kaapata valta takaisin itselle. Maailma on toisaalta pullollaan dokumentoituja tarinoita, joissa jo kerran vallasta luopunut, sivuun siirtynyt johtaja pyrkii karismansa nojalla takaisin valtaan joko itse tai järjestämällä omat sätkynukkensa hallinnon avainpaikoille. Yleensä lopputulos on ollut niin yrityksen kuin perheen tai sukuyhteisön kannalta turmiollinen.
Monissa osuuskunnissakin byrokratian tarve tiedostetaan, sillä vallan periytymiseen ja karismaattiseen valtaan liittyvät ongelmat eivät ole niissäkään vieraita. Osuuskunnistakin löytyy pyrkimyksiä pitää tiettyjä positioita perheen tai suvun sisällä, mutta tyypillisempää osuuskunnissa on hallintopaikkojen periytyminen esimerkiksi maantieteellisin tai puoluepoliittisin perustein. Tällöin siis tietty intressiryhmittymä käsittää tietyn hallintopaikan omakseen ja hallintokulttuurin oikeuttaman "perimisjärjestyksen" mukaisesti myös saa oman edustajansa ko. asemaan. Tällöin valitut henkilöt ovat harvoin sopivimpia ja ammattitaitoisimpia ajatellen hallinnon tarpeita. Tärkeisiin tehtäviin voi jopa ajautua liki pakotettuna ihmisiä, jotka eivät edes haluaisi kyseisiä tehtävää hoitaa. Tämä ei ole ihanteellinen lähtökohta ja merkittävien vastuiden kyseessä ollen voi kuviosta syntyä myös henkilökohtaisia murhenäytelmiä. Mitä tulee karismaattiseen valtaan, tarinat maailmalta muistuttavat perhe- ja sukuyhtiöistä dokumentoituja kuvioita. Osuuskunnissa toimitusjohtajina tai muissa avaintehtävissä toimineet henkilöt toisin sanoen pyrkivät hekin toisinaan takaisin valtaan - demokraattista järjestelmää niin sanotusti takaovena käyttäen. Kun henkilö on karismaattisen johtajan aseman kerran saavuttanut, voi jäsen- ja ääni periaatteella toimiva yhteisö tarjota tälle paljon vallankäytön ja sen väärinkäytön mahdollisuuksia. Vaarat tunnistavissa osuuskunnissa onkin joko kirjoitettuna tai vähintään kirjoittamattomana sääntönä, että hallinnon avainpaikoilla toimineet henkilöt eivät tehtävät jätettyään voi palata esimerkiksi hallinnon edellisille portaille - ainakaan ennen karenssiajan (esim. 5 vuotta) umpeutumista. Suomessa esimerkiksi osuuspankeissa tästä on muistaakseni sääntökirjaus ja vastaavasti osuuskaupoissa on johtajaveteraanien yhdistyksen ohjenuorana minimissään takavasemmalle väistyminen ja ihanteena seuraajapolven tukeminen.
Byrokratian roolia ei aina nähdä ja kunnioiteta. Usein byrokratiaa arvostetaan vasta epäonnistumisten jälkeen. Menestyksen hetkellä byrokratia nousee usein esiin puhuttaessa menestystekijöistä - edellyttäen, että puhujat ovat matkan varrella todistaneet byrokratian puutteista seuranneita ongelmia. Kuten Weber uskoi, varsinkin mätään hallintoon byrokratian opit tuovat ryhtiä ja elinvoimaa. Perheyritysten osalta on vaikeaa esittää arviota siitä ovatko asiat Suomessa muita maita paremmin. Erinomaisia esimerkkejä meiltä kyllä löytyy. Osuuskuntien osalta vaikuttaa siltä, että maailmalla katsotaan suomalaisia osuuskuntia pääasiassa ihaillen. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, etteikö byrokratian ja sen toteuttamisen edellytysten eteen olisi tehtävä työtä myös jatkossa.
Joka tapauksessa byrokratiaan kannattaa panostaa, sillä se auttaa systemaattisessa sosiaalisessa edistyksessä ja toiminnan kehittämisessä - tiellä kohti entistäkin osaavampia, luotettavampia ja oikeudenmukaisempia yrityksiä ja yhteisöjä. Samalla on hyvä pitää mielessä mikä on byrokratian tarkoitus - muutoin byrokratiasta voi tulla itsetarkoitus ja sen myötä ollaan jälleen ongelmissa.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti