keskiviikko 25. helmikuuta 2015

ResearchGate profiili on päivitetty

Akateemiselle väelle on tärkeää, että heidän tutkimuksensa ja tekemisensä tulevat tavalla tai toisella löydetyksi niistä kiinnostuneiden toimesta. Yksi työkaluista, jotka olen vasta hiljattain ottanut itse käyttöön on ResearchGate.

Päivitin tänään ResearchGate profiilini. Päivitystä tehdessäni tuli mieleeni, että OT-proffan tutkimuksellisten edesottamusten seuraamisen kannalta onkin varsin oivallista seurata nimenomaan tätä mediaa. Tässäpä siis linkki profiiliini, klikkaa tästä ja pääset tutkailemaan.

maanantai 23. helmikuuta 2015

OT-strategia ei voi enää odottaa

Lomareissu on takana ja työt jatkuvat. Loman aikanakin on tullut oltua äänessä, nimittäin OT-lehden sivuilla. OT:n nettisivuilla on esimakua jutusta.

Tänä vuonna proffan kynästä tulee OT-lehteen aiempaa pidempiä juttuja. Tarkoituksena on esitellä erilaisia OT-yrityksille tarpeellisia strategiatyökaluja.

Aloitin instituutionalisesta strategiasta, sillä se nousi jälleen erittäin ajankohtaiseksi Valtioneuvoston kanslian kohuraportin myötä. Olen puhunut instituutionalisen strategian tarpeesta pitkään, mutta saamani palautteen mukaan sanomani on vasta nyt todella oivallettu.

Sanomani on, että toimialalähtöisten instituutionalisten strategioiden rinnalle on luotava OT-yritysten yhteistyöllä vaikuttava strategia, joka auttaa osuuskuntia ja keskinäisiä vakuutusyhtiöitä parantamaan asemaansa instituutionalisilla pelikentillä.

Lue lisää OT-lehdestä!

torstai 12. helmikuuta 2015

Osuustoiminnan osuus BKT:sta

Maaseudun Tulevaisuus julkaisi tänään Mauno-Markus Karjalaisen tärkeän ja ansiokkaan vierasyliö -tekstin. Minuunkin (ja ilmeisesti blogikirjoituksiini) jutussa viitattiin pariinkin kertaan. Ensimmäisessä kohdassa minun todettiin ilmaisseen, että osuustoiminnan osuus Suomen bruttokansantuotteesta on noin neljännes. Jotta totuus tulisi ilmi, arvio ei ole suinkaan minun. Se on itse asiassa Jones & Kalmi (2009) tutkimuksesta, johon VNK raportissakin viitataan seuraavasti:

"...osuuskunnilla on merkittävä rooli Suomen taloudessa. Osuuskuntamalli on yleinen kaikissa Pohjoismaissa, mutta Suomi on tietyillä mittareilla maailman johtava osuuskuntakansa. Pellervo.fi-sivuston mukaan 84 prosenttia suomalaisista kuuluu ainakin yhteen osuuskuntaan. Jonesin ja Kalmin (2009) mukaan osuuskuntien osuus BKT:stä oli Suomessa 24 prosenttia eli selvästi eniten otantaan sisältyneiden maiden joukossa. Seuraavana oli Sveitsi 19 prosentin osuudella."

Panu Kalmi on itse asiassa täsmentänyt arviota. Kyseessä Kansainvälisen Osuustoimintaliiton Global 300 raportista syntyvästä yleisestä väärinkäsityksestä. Siinä suhteutataan Suomen suurimpien osuustoimintayritysten liikevaihtoa bruttokansantuotteeseen. Näin päästään lukuun 24%. BKT osuus pitäisi kuitenkin oikein laskea jalostusarvosta, ei liikevaihdosta. Jalostusarvolukuja ei taas kansainvälisesti vertailukelpoisesti ole tiedossa ja siksi Kansainvälinen Osuustoimintaliittokin raportoi liikevaihtoa. Suurten osuuskuntien todellinen bruttokansantuoteosuus on joitain prosentteja, mutta varmaankin alle viisi. Todellista lukua ei kukaan tiedä.

Viidennes tai neljännes ei lopulta välttämättä ihan täydellisesti metsässä ole osuustoiminnan vaikuttavuutta arvioitaessa. Ensinnäkin on otettava mukaan kaikki osuuskunnat ja keskinäiset vakuutusyhtiöt, ei vain suurimpia. Tätä huomattavasti merkittävämpi asia on huomioida osuustoiminta osuuskuntia ja keskinäisiä vakuutusyhtiöitä laajempana ilmiönä. Ensinnäkin pitäisi ottaa huomioon muissa juridisissa muodoissa harjoitettu osuustoiminta, jota on paljon - vaikka sitä ei osata aina osuustoiminnaksi mielletäkään. Toiseksi pitäisi ottaa huomioon jäsenille (tai käyttäjäomisteisten osakeyhtiöiden osakkeenomistajille) yhteistoiminnasta syntyvä lisäarvo, joka näyttelee osuustoiminnassa keskeistä roolia. Eli kuinka paljon osuustoiminta edistää vuosittain jäsentensä taloudellista asemaa? Edelliset ulottuvuudet huomioiden päästään jo huomattavasti läheemmäs raportissa mainittuja lukuja.

Vaikuttavuuden osalta pitäisi tietenkin miettiä muutakin kuin BKT:tä. Osuustoiminta elää ihmillisestä ja sosiaalisesta pääomasta ja sosiaalinen vaihdanta osuustoiminnassa edistää näitä. Osuustoiminnassa rakentuvat verkostot ja luottamussuhteet sekä osaaminen vahvistavat BKT:tä myös osuustoiminnan ulkopuolella.

Ehkäpä saamme tulevaisuudessa laajamittaisen ja monipuolisen arvion osuustoiminnan vaikuttavuudesta yhteiskunnassa. Tämähän voisi olla vaikka Valtioneuvoston kanslian tulevaisuuden raportointiaiheita!

keskiviikko 11. helmikuuta 2015

Kooperatiivi ry aktivoituu

Esittelin taannoin blogissani lyhyesti Taloudellisen yhteistoiminnan ja osuustoiminnan tutkimuksen seuraa (Kooperatiivi ry) ja sen toimintaa. Viime vuonna 30 vuotta täyttänyt seura on ottamassa jatkuvasti askelia entistä aktiivisempaan suuntaan.

Seuralle on hiljattain avattu oma nettisivu kumppanimme Pellervo-Seuran nettisivujen yhteyteen (kiitokset Pellervolle!). Nettisivuun voit tutustua klikkaamalla tästä. Olemme myös saaneet liikkeelle ensimmäisen seuran johtoryhmän allekirjoittaman kannanoton, joka toivottavasti julkaistaan pian. Huhtikuussa järjestämme Helsingissä OT-tutkijoiden kehittämiseen tähtäävän seminaarin ja lokakuussa puolestaan suurelle yleisölle tarkoitetun "Monimuotoinen markkinatalous ja omistajuuden monet kasvot" seminaarin. Huhtikuun seminarian ohjelma tulee nettisivuille pian ja lokakuun ohjelmasta tulee tietoja sitä mukaa, kun suunnittelu etenee.

Olemme johtoryhmässä vakuuttuneita, että kuluvan vuoden aikana Kooperatiivi ry alkaa näkyä yhteiskunnassa ja lunastaa paikkaansa taloudellista yhteistoimintaa koskevissa keskusteluissa. Yhdistys on tällä hetkellä jäsenmäärältään pieni ja kaikki jäsenet kantavat vapaaehtoisesti kortensa kekoon lukuisten muiden vastuidensa ohella.

Toivottavasti saamme jo kuluvan vuoden aikana huomattavasti lisää jäseniä osallistumaan, tekemään tärkeää työtä ja nauttimaan jäseneduista, kuten mielenkiintoisista seminaareista, ammatillistä kehitystä tukevien seminaarien jäsenalennuksista ja lehtialennuksista. Jäseneduista voit lukea lisää täältä. Jäseneksi liittyäksesi ota yhteyttä sihteeriimme Pekka Hytinkoskeen (pekka.hytinkoski(at)helsinki.fi). Tervetuloa mukaan!

tiistai 10. helmikuuta 2015

Johtajuus murroksessa - onko yhteiskunta valmis?

Start-up yritykset ovat yleensä tiimiyrityksiä. Niihin eivät päde perinteiset ajatukset yrittäjästä yksinäisenä sankarina, eivätkä myöskään klassiset ajatukset hierarkiasta ja byrokratiasta. Johtajuus muuttaa siis muotoaan ja murtaa monille tuttuja käsityksiä.

Tiimiyrityksissä tärkeitä ovat jaettu näkemys, tarkoitus, asenne, ilmapiiri ja tunnelma. Näitä ruokitaan epämuodollisuudella, avoimuudella, tiiviillä asia- ja tunnesisältöisellä vuorovaituksella, demokratialla, muodollisten johtajapositioiden välttelyllä ja ylipäätään pyrkimyksellä hierarkiattomuuteen. Jaettu johtajuus vastuuttaa kaikki tiimin jäsenet ja toisaalta valtuuttaa heidät. Se motivoi jakamaan palautetta, antamaan keskinäisesti apua sekä kokemaan ja oppimaan yhdessä.

Tämä uusi johtajuus ja rakenteettomuus edellyttää yksilöiltä perinteisiä malleja enemmän. Jokaisen on oltava aloitteellinen, taitava, konflikteja sekä rakentavaa kritiikkiä sietävä ja omattava hyvä itse luottamus. Se edellyttää jokaiselta yksilöltä vahvaa vapaaehtoisuuteen perustuvaa tahtoa olla tärkeä osa johtajuuden prosessia. Jos tätä tahtoa ei ole, tie vie kohti perinteisiä malleja.

Jaettu johtajuus, joka voi imeä mukaansa ydintiimin lisäksi laajankin joukon yksilöitä, haastaa perinteiset käsitykset yrityksistä. Kuinka yritysten hallintoa koskevat lait, säännöt ja viranomaistulkinnat istuvat tähän maailmaan? Mikä on omistajien, hallitusten ja toimitusjohtajan valta sekä vastuu jaetun johtajuuden mallissa? Käykö niin, että meillä on pian lukuisa joukko yrityksiä, joiden sisällä eletään jaetun johtajuuden ja vapaaehtoisen, toiminnan sisältöihin perustuvan sitoutumisen pohjalta ja ulospäin näytetään byrokratiaa - selkein valta- ja vastuusuhteineen ja sopimuksineen?

Vapaaehtoisen yhdessä tekemisen ja mahdollisuuksiin tarttumisen synnyttämä fiilis ja uutta luova ilmapiiri ei saisi missään tapauksessa kuolla byrokratian vuoksi. Tästä pyrin ainakin omalta osaltani pitämään huolen niissä start-up kuvioissa, joissa itse olen mukana. Kannustan vaikkapa palkkaamaan pari byrokraattia luomaan palomuuria sisäisen vapauden ja ulkoisten kahleiden välille. Tämä tosin edellyttää tehtävissä toimivilta niin sisäisen vapauden kuin ulkoisen byrokratian ymmärtämistä. Itselläni uskon olevan eväitä kumpaankin. Muuten en olisi pelialan start-up yrityksen hallituksen puheenjohtaksi ryhtynytkään.

maanantai 9. helmikuuta 2015

Pari sanaa omistamisesta resurssiriippuvuuden näkökulmasta

Yritysten syntyä ja omistusoikeuksien määrittymistä voidaan katsoa monesta näkökulmasta. Yksi niistä on resurssiriippuvuuden näkökulma.

Osakeyhtiöit ovat syntyneet ennen kaikkea rahoitustarpeista. Finanssipääomat ovat teollisille toimijalle kriittisiä resursseja ja toisinaan nämä resurssit ovat niukkoja - aikanaan enemmän kuin tänään. Finanssipääoman sijoituksiin on toisaalta liittynyt merkittävä riski, kun ei ole ollut varmuutta tuottavatko kone- ja laiteinvestoinnit sekä eri sidosryhmien kontribuutio toivottua tulosta. Näin ollen on katsottu tarpeelliseksi antaa sijoittajille oikeus kontrolloida yrityksen toimintaa sekä oikeus mahdollisiin ylijäämiin. Voitto on näin ollen motivoinut tuotannollista tehokkuutta sekä tuote- ja palvelumarkkinoilla pärjäämistä.

Osuustoimintayritykset ovat rakentuneet hyvin erilaisista lähtökohdista. Asiakkaat ovat perustaneet osuuskassoja, osuuskauppoja ja keskinäisiä vakuutusyhtiöitä palvelemaan tyydyttämättömiä tarpeitaan haja-asutusalueilla sekä parantamaan asemaansa kaupunkien tuote- ja palvelumarkkinoilla. Sama pätee myös maataloustuottajien sekä työntekijöiden perustamiin osuuskuntiin. Esimerkiksi maidon tuottajille on ollut kriittistä saada raaka-aineensa oikea-aikaisesti kaupaksi ja jalostettavaksi. Toisaalta heille on ollut tarpeellista saada elinkeinonsa harjoittamisen mahdollistama, riittävä hinta tuottamalleen raaka-aineelle. Osuuskuntien jäsenten riskinä on, että yhteistoiminta ei tuotakaan toivottua tulosta, jolloin jäsenten olisi kannattavampaa käydä kauppaa muiden toimijoiden kuin osuuskunnan kanssa - edellyttäen, että tällaisia on olemassa. Tätä riskiä vastaan jäsenille annetaan oikeus kontrolloida yritystä sekä oikeus osuuskunnan ylijäämään. Keskinäiseen riippuvuuteen ja toisten jäsenten osallistumiseen liittyvien riskien vuoksi ylijäämää jaetaan osuuskunnissa osallistumisen suhteessa. Tämä motivoi tuotannollista tehokkuutta ja markkinoilla pärjäämistä. Esimerkiksi tuottajaosuuskunnassa omistajien palkkiot toisin sanoen kytketään toimitusmäärään sekä laatuun ja jos toimitus lakkaa, niin lakkaa hallintovaltakin. Osallistumisen päättyminen on nimittäin peruste jäsenen erottamiseksi.

Yritysmuotojen välistä vertailua ei itse asiassa ole juurikaan tehty tästä näkökulmasta. Tässä siis vinkki hyvästä aiheesta. Jos aihepiirin tutkimus kiinnostaa, ei muuta kuin OT-proffaan yhteyttä.

sunnuntai 8. helmikuuta 2015

OT-yrityksen kaksoisrooli näkyy omistamisessa

Omistamisen prosessissa - omistajien ja hallituksen välisessä vuoropuhelussa - keskeisiä kysymyksiä ovat yritykselle määriteltävä tarkoitus, sille asetettavat tavoitteet, näitä toteuttavat strategiat, toiminnan resursointi, ylimmän johdon nimitykset ja vaatimukset nimittyjen toiminnalle, strategioiden toteuttaminen ja seuranta sekä ylimmän johdon ja henkilöstön toiminnan arviointi, palaute ja palkitseminen.

Osuustoiminnan tapauksessa juuri edellä mainittu prosessi antaa leimansa osuuskunnan tai keskinäisen yhtiön kaksoisroolille. Omistajien ja hallituksen välisessä vuoropuhelussa on löydettävä balanssi liikeyrityksen tarpeiden ja jäsenyhteisön tarpeiden välille. Yrityksen on yhtäältä vahvistuttava vastaamaan kilpailun vaatimuksiin sekä kasvun tarpeisiin ja toisaalta ennen muuta luotava arvoa jäsenilleen. Tämä arvo voi olla ihmisten yhteisössä eetokseen ja paatokseen liittyvää, ei vain taloudellista ja niin sanotusti järkevää.

Osuustoiminnan tavoitteet jakautuvat näin ollen osuustoimintayrityksen ja osuustoimintaa harjoittavien jäsenten kesken. Osakeyhtiömaailmassa määriteltävät tavoitteet eivät siis riitä määrittelemään osuustoimintayrityksen tavoitteita. Riippuen jäsenistön intresseistä tarvitaan myös kotitalouksien, elinkeinonharjoittajien tai työntekijöiden suhteelliseen asemaan liittyviä tavoitteita. Strategiat on johdonmukaisesti laadittava kumpiakin tavoitteita ajatellen.

Osuustoiminnassa jäsenet ovat myös osallisia strategioiden toteuttamiseen. Jos he eivät olisi, yrityksen toiminta loppuisi siihen paikkaan. Tämä on yksi merkittävä lisäero osakeyhtiöihin (varsinkin hajaomistettuihin pörssiyhtiöihin) verraten. Toteutumisen seurantakin on täten verraten helppoa edellyttäen, että strategia on jäsenten tiedossa.

Strategioiden toteuttaminen edellyttää aina monipuolisia voimavaroja ja nämäkin tulevat prosessiin niin osuustoimintayrityksen kuin jäsenistön suunnasta. Voimavarojen analysoimisessa ja kehittämisessä on siis otettava huomioon se mitä yritykseen on sitoutunut ja se mitä jäsenillä on tuoda toimintaan. Jäsenten osaaminen (inhimillinen pääoma), keskinäiset suhteet (sosiaalinen pääoma) ja aineelliset panokset (ml. finanssipääoma ja muita perinteisiä taseen sisältöjä) ovat kaikki olennainen osa lisäarvoa synnyttävää toimintaa.

Ylimmälle johdolle asetetaan osuustoiminnan ideoissa kovat vaatimukset edellä mainitun tasapainon vaikuttavassa hallitsemisessa, mutta vaatimuksia toisaalta tasapainotetaan laadukkaan koulutuksen ja henkisen tuen kautta. Tukea tulee mallissa myös jäseniltä ja vahvasta yhteistoiminnasta, joka kumpuaa koko yhteisölle asetetuista osaamisen, laadukkuuden ja vastuullisuuden vaatimuksista.

Arvioinnin, palautteen ja palkitsemisen osalta kuvio on seuraava. Osuustoiminnassa uskotaan keskinäiseen oppimiseen. Arviointi ja palaute ovat toisin sanoen kaikissa suhteissa tärkeitä - ei vain yrityksen puolella vaan myös jäsenyhteisön puolella. Arvioinnin ja palautteen sisältöinä ovat johdonmukaisesti yrityksen ja jäsenyhteisön kesken jakautuneet tavoitteet. Palkitseminen oluttuu sekin niin yrityksen kuin jäsenten suuntaan ja on periaatteiltaan reilua. Itsensä yhteisen menestyksen eteen likoon laittaneita palkitaan osallistumisensa ja panoksensa suhteessa. Toimitusjohtaja ja johtoryhmä, hallinnon puheenjohtajat ja hallintoelinten jäsenet, henkilöstö ja omistajayhteisön jäsenet ovat osuustoiminnassa kaikki palkitsemisen piirissä. Palkitseminen ei ole vain rahallista, vaan myös tunnustusta ja tehtävien mielekkyyteen liittyvää kehittämistä.

Monet osuustoimintayritykset ovat vielä puolitiessä kaksoisroolin toteuttamisen näkökulmasta. Hienoa on kuitenkin se, että tässä asiassa halutaan ottaa harppauksia eteenpäin. Toivotan menestystä näissä pyrkimyksissä!

torstai 5. helmikuuta 2015

Herätys omistajat!

Suomalaisten hallitusammattilaisten parissa liikkuu varsin erikoisia ajatuksia. Eräs varsin arvostettu pitkän linjan ammattilainen kertoi hiljattain näkemyksistään koskien hallituksen puheenjohtajan tehtäviä. Hänen mielestään hallituksen jäseniltä ei tule vaatia paljoa, vaan lähinnä luoda illuusio osallisuudesta päätöksiin. Samaa logiikkaa noudattelivat hänen ajatuksensa suhteesta toimivaan johtoon. Hallituksen ei kuulemma tule kyseenalaistaa toimivan johdon esityksiä, jottei johdon itsetunto ja usko tekemiseen järky. Kuunnellessa tuli mieleen, että kaveri vedättää yleisöä. Valitettavasti hän vaikutti olevan ihan tosissaan.

Hallituskulttuuria Suomeen luovilla on merkittävä vastuu. Yksikään yritys ei nimittäin voi menestyä edellä kuvatulla tavalla – ainakaan kovin pitkään. Väliaikaisesti kyllä, jos toimiva johto sattuu olemaan erittäin osaavaa. Muun muassa digitalisoitumisen ja muidenkin teknologisten muutostrendien vuoksi toimintaympäristö käy kuitenkin koko ajan haastavammaksi. Tämä edellyttää, että ylimmässä johdossa kaikki – siis joka ikinen hallituksen jäsen – on kartalla siitä mitä päätetään ja miksi ja on kykenevä tuomaan strategiseen työskentelyyn aitoa lisäarvoa. Tarvitaan tiukkaa bisnesfokusta, oikeiden kysymysten esittämistä ja toimivan johdon jatkuvaa haastamista - tuottamaan hyvin perusteellisia toimintavaihtoehtoja riippuen siitä millaisiksi markkinat ja alan liiketoimintamallit kehittyvät. Näitä asioita ovat onneksi Suomessakin alleviivanneet muun muassa yksityisten pääomansijoittajien ja perheomistajien edustajat. Toivottavasti hallituskulttuuri muodostuu yleisestikin sellaiseksi, että vaatimustaso nousee ja jäsenet vaihtuvat heti, jos he eivät tuo merkittävää lisäarvoa työskentelyyn.

Omistajat ovat vastuussa hallituksen tarkoituksenmukaisesta roolittamisesta, henkilövalinnoista, vaatimustason asettamisesta, tähän perustuvasta arvioinnista ja palkkioista sekä valvonnasta ja jäsenten vaihtamisesta. Mitä suuremmasta yrityksestä on kyse, sitä suurempi on omistajien vastuu kaikkia sidosryhmiä ajatellen. Toivon, että kaikenlaisten yritysten omistajat ovat hereillä halki Suomen. Väitän nimittäin, että hallitusten osaamisen ja työskentelytapojen määrätietoinen kehittäminen on nopeimmin talouttamme tukevia toimenpiteitä. Taitava omistajuus luo puitteet taitavalle hallitustyölle, taitava hallitustyö puolestaan luo puitteeet taitavalle johtamiselle ja taitava johtaminen edelleen henkilöstön taitavalle työskentelylle. Kaikki siis lähtee omistajista. Jos omistus on edustuksellista, kuten perheyritysten omistajaneuvostoissa tai osuuskuntien ja keskinäisten vakuutusyhtiöiden hallintoneuvostoissa, on vastuu erityisesti näihin valituilla luottamushenkilöillä. Heidän on ansaittava muiden omistajien luottamus omalla työllään ja omilla valinnoillaan.  

Kannattaako Helsingissä pitää yliopistoa?

Teknologiateollisuus ry heitti jälleen ilmoille saman ajatuksen, jota on viljelty pitkin kulunutta vuosikymmentä. Yliopistojen määrää pitäisi kuulemma rajusti karsia nykyisestä. Tämä tietenkin johtaisi tieteellisen työskentelyn siirtymiseen yhä vahvemmin kehä 3:n sisäpuolelle. LUTin asiantunteva ja sanavalmis rehtori antoi onneksi tyylikkäästi pyyhkeitä - monen kollegansa tapaan - moisia ehdotuksia esittäneille.

Suomalaisittain hämmentävää on, että kehä 3:n sisältä tulee niin usein kehän ulkopuolisen Suomen elinolosuhteiden romuttamiseen tähtääviä ehdotuksia. Jos annamme sijainnin tai määrien määritellä päätöksiämme laadun sijasta, voimme pian sammuttaa valot koko Suomesta. Myös kehä 3:n sisältä. Kuvitellaanpa vaikka miltä Euroopan Unionin tulevaisuuden tiedepolitiikka näyttäisi samaa logiikkaa käyttäen. Pariisista ja Berliinistä olisi helppo todeta, että eihän etäisen kylmän maan pikkukaupungissa nimeltä Helsinki kannata yliopistoa pitää - suunnataan siis kaikki resurssit tänne keskelle Eurooppaa!

Kyllä meillä Suomessa olisi kaikkien kannalta parasta koettaa vain tunnistaa ne hyvät perusteet, joita hajautettuihin malleihin liittyy ja jotka tekevät koko Suomesta houkuttelevan monenlaiselle tiedolliselle, sosiaaliselle ja taloudelliselle kehitykselle. Esimerkiksi kajaanilainen start-up yritys voi kehittää miljardiluokan pelibisneksen ihan siinä missä espoolainenkin, jos on tahtoa ja taitoa sekä oikeat ihmiset kehitystä tukemassa. Informaatioteknologia on nimittäin murtanut fyysisyyden rajat niin, että tiedonluonnissa ja virtuaalibisneksissä ei fyysinen sijainti merkitse lainkaan - korkeintaan siinä mielessä, että monet yleiskustannukset ovat suurten keskustojen ulkopuolella alhaisempia.

maanantai 2. helmikuuta 2015

Omistajilla on tärkeä rooli yrityksen strategiatyössä

Yritysten strateginen johtaminen on monimutkainen prosessi, jolle on hankalaa antaa yksinkertaista määritelmää. Jos monimutkaisuus ilmiön mukaisesti sallitaan, strategisen johtamisen voisi määritellä vaikkapa seuraavasti:

Strateginen johtaminen on jatkuva prosessi, jossa strategiatyöhön osallistuvat ihmiset analysoivat niin omaa organisaatiotaan kuin sen toimintaympäristöä ja tekevät analyysiensä pohjalta roolinsa mukaisia, oivaltavia ja yhdessä harkittuja valintoja eri toimintavaihtoehtojen väliltä sekä toimeenpanevat näitä valintoja vaikuttavasti.

Valintojen pitkäjänteisyys ja merkittävyys vaihtelee roolien mukaisesti. Esimerkiksi toimialaportfoliota koskevat päätökset kuuluvat omistajille tai omistuksellista roolia edustavalle taholle, kuten perheyritysten omistajaneuvostoille tai osuuskuntien hallintoneuvostoille. Hallitukset puolestaan vastaavat omistajan määrittelimissä raameissa liiketoimintoja koskevista päätöksistä. Toimiva johto ja henkilökunta puolestaan toteuttavat päätöksiä, hienosäätäen niitä omien osaamistensa ja tulkintojensa pohjalta.

Prosessin myötä pyritään varmistamaan, että organisaation arvot ja tavoitteet, resurssit ja kyvykkyydet sekä rakenteet ja järjestelmät muuttuvat ja kehittyvät yhteensopivasti ja vähintäänkin samaan tahtiin toimintaympäristön muutoksen kanssa.

Onnistunut prosessi alkaa yrityksen perustehtävän eli sen olemassaolon tarkoituksen ymmärtämisestä ja päättyy sen toteutumiseen. Toisin kuin strategiasta puhuttaessa liian harvoin ymmärretään, voi yrityksen perustehtävä vaihdella voimakkaasti muun muassa vaihtelevista omistajaintresseistä ja valitusta yritysmuodosta riippuen.

Omistajien kesken aktiivisesti käyty keskustelu toiminnan tarkoituksesta ja tämän pohjalta määrittyvistä strategian raameista on toisin sanoen ratkaisevaa menestyksekkään strategisen johtamisen kannalta - ainakin muissa kuin puhtaasti angloamerikkalaisen mallin mukaisesti sijoittajaintresseistä toimivissa yrityksissä. Varsinkin tiettyyn elinkeinoon tai palveluintresseihin kytkeyvässä osuustoiminnassa tuo keskustelu on erittäin tärkeää, sillä erilaiset yhteiskunnalliset muutostrendit voivat tehdä tarpeellisiksi tehdä muutoksia liiketoimintaportfoliossa. Jos omistaja ei ole tässä asiassa hereillä ja haasta hallitusta, ei hallituskaan välttämättä ryhdy haastamaan toimivaa johtoa. Jälkimmäisen intresseissä voi varsinkin johtoryhmätasolla olla nykyisen portfolion säilyttäminen jo yksin oman aseman turvaamiseksi. Hallitus ei näin ollen välttämättä edes saa niitä tietoja, joita se tarvitsisi, jotta se voisi tuoda omistajien pöytään viestiä uusien omistajatason analyysien ja päätösten tarpeesta.

Omistaja voi olla ja sen siis pitääkin olla myös aloitteellinen. Tämä kuitenkin edellyttää osaamista. Siksi esimerkiksi osuuskauppojen hallintoneuvostojen on tarpeen määrätietoisesti kehittää omistajarooliin liittyvää osaamista sekä oppia käyttämään myös tuon roolin kannalta relevantteja ulkopuolisia asiantuntijoita apunaan. Tämä johtaa ennen pitkää siihen, että taitava omistaja yhtäältä keskittyy oman roolinsa hoitamiseen ja toisaalta edellyttää hallitukselta määrätietoista otetta liiketoimintatason strategisessa päätöksenteossa - kaikkien niiden liiketoimintojen osalta, jotka omistaja katsoo tarpeelliseksi pitää portfoliossaan. 

Tätä keskustelua herättelen seuraavien päivien aikana lisää HLJ-akatemiassa.