lauantai 31. lokakuuta 2015

Ministeri Grahn-Laasosen kirjeestä lyhyesti

Opetusministerin avoin kirje on herättänyt paljon keskustelua ja närää. Kirjettä on analysoitu monen toimesta. Sisältöjä on arvosteltu. Perusteiden perään on kyselty. Sen retoriikkaa on pidetty sekavana.
Itseäni kirjeessä häiritsee lähinnä se, että tiedemaailman todellisuudet vaikuttavat olevan kirjeen perusteella ministerille jokseenkin vieraita. Moni on jo ministeriä tämän johdosta ronskistikin valistanut. Itse tyydyn nostamaan esiin pari huomiota.

Oman kokemukseni perusteella, joka on tietenkin alakohtaista ja muutenkin rajoittunutta, suomalaisen yliopiston tutkimushenkilökunnalle on sälytetty verraten paljon opetusta ja hallintoa. Kansainväliseksi huippututkimukseksi laskettavan tutkimuksen tekemiseen on vain harvalla aikaa. Välillä vaikuttaa, että esimerkiksi professorin kokonaistyömäärä on vaikkapa jenkkikollegoihin nähden moninkertainen. Tutkimusorientoitunut kollega lähinnä tutkii ja mahdollisesti vähän opettaa. Suomalainen tutkimusorientoitunut professori tutkii, mutta tyypillisesti myös opettaa, ohjaa graduja, hankkii rahoitusta ja palvelee yhteiskuntaa. Tähän todellisuuteen leikkaukset ovat lähinnä kuolinisku tieteelle ja sen myötä maallemme informaatioaikakauden menestyjänä ja sivistyjänä. Siksi kirjeen herättämät rajut reaktiot eivät yllätä.

Ministerin kysymykset yliopistoille ovat paljon puhuvia. Niiden taustalla on ilmeisesti käsitys, jonka mukaan yliopistot ovat omilla aloillaan itsessään tieteellisesti vaikuttavia. Siis irrallisina yksiköinä. Tosiasiassa vaikuttavuus syntyy yksittäisten tutkijoiden ja tutkijaryhmien välisessä maantieteellisiä rajoja tuntemattomassa vuoropuhelussa. Tieteellisessä keskustelussa, johon osallistutaan yhtä hyvin Lappeenrannasta, Helsingistä, Minnesotasta, Tokiosta ja Bogotasta. Tässä kuviossa myös suomalaisia yliopistoja huomattavasti paremmin resursoidut yliopistot tarvitsevat toisia - tutkijoiden ja yliopistojen verkostoja.

On totta, että vaikuttavuus vaatii kriittistä massaa. Olennaisinta on kuitenkin kansainvälinen massa kuin suomalainen tai paikkakuntalainen. Poisvalitsemalla hajautuneesta yliopistoverkostosta yksikin työryhmä, jopa yksittäinen tutkija, saatetaan leikata kriittinen linkki paikallisten tai kansallisten tietämystarpeiden ja kansainvälisen tiedeyhteisön väliltä. Jos todella halutaan kehittää, eikä vain leikata, on analysoitava perusteellisemmin suomalaisten yliopistoihmisten verkottumista erilaisiin tiedeyhteisöihin. Tällöin on päästettävä irti muodollisista sosiaalisista rakenteista sekä fyysisistä rakenteista ja huomioitava suomalaistutkijoiden aidot vuorovaikutus- ja yhteistyösuhteet ympäri maailman.

tiistai 27. lokakuuta 2015

Yltääkö Slush Pellervon saavutuksiin?

Slushilla ja Pellervo-Seuralla on paljon yhteistä. Kumpikin perustettiin generoimaan uutta yritystoimintaa pimeään pohjolaan loskan ja niukkuuden keskelle. Perustajien usko uuteen toimintatapaan oli kummankin tapauksessa vahva.

Pellervolaisen ihmeen alkamisesta on aikaa yli 100 vuotta, mutta se elää edelleen. Kuten Maaseudun Tulevaisuuden toimituspäällikkö Jussi Martikainen eilen kirjoitti, Gebhardilla riittäisi ihmettelemistä. Osuustoimintamalli teki markkinoilla verettömän ja kestävän vallankumouksen.

1900-luvun alun OT-buumissa syntyi pari tuhatta uutta yritystä, joista merkittävä osa elää ja voi hyvin edelleen. Fuusioita on nähty ja yrityskauppojakin, mutta osuustoimintayritykset ovat joka tapauksessa tyypillisesti omien alojensa markkinajohtajia ja maamme suurimpia yrityksiä.

Slushilla on siis Pellervon saavutuksiin vielä pitkä matka. Toisaalta Pellervolla voi olla Slushista myös opittavaa. Uusi OT-buumi on ovella. Nyt olisi aika laittaa alulle OT-yritystapahtuma, jossa juhlittaisiin parhaita uusia jäsenarvoa luovia toimintatapoja ja tuotaisiin yhteen vielä syntymättömien OT-yritysten jäseniä - kuluttajia, tuottajia, yrittäjiä, jne. Toki tätä voidaan tehdä virtuaalisestikin, mutta Slush osoittaa, että ihmiset ovat valmiita matkustamaan vaikka Piilaaksosta marraskuiseen Helsinkiin yhteisiä elämyksiä varten.

Osuustoiminnassa ihmistä pidetään nimenomaan ihmeellisenä. Yhdessä ihmiset kykenevät ihmeellisiin saavutuksiin. Tapahtuman nimeksi sopisi siis vaikkapa Miracle of March - where value is co-created. Mistä voin ostaa lipun?

sunnuntai 25. lokakuuta 2015

OT-proffasta stadilainen

Viikko alkaa olla päätöksessään. Erityistä tässä viikossa on ollut se, että olen perheineni muuttanut kirjat ja kodin Lappeenrannasta Helsinkiin. Muuttoa tehtiin useampi päivä ja nyt olemme jo alkaneet asettua paikoillemme. Uusi koti on viihtyisä ja perheellä on kaikkiaan hyvä fiilis, eli ei huono alku stadilaisuudelle.


Naapurin S-market ja pari Prismaa ovat jo tulleet tutuiksi. Meidät on myös osuuskaupan johdon puolesta toivotettu tervetulleiksi HOK-Elannon asiakasomistajiksi. Teknisesti vaihto Eekoon asiakasomistajista stadin omaan lafkaan ei rahastokorotukseen liittyvän keskeytyksen vuoksi juuri nyt onnistu, joten vielä on viikko odoteltava.


Kenties blogin lukija jo pohtii, että unohtuuko OT-proffalta nyt Kehä III:n ulkopuolinen Suomi. Voin vakuuttaa, että ei unohdu. Itse asiassa yksi muuton motivaatioista liittyi siihen, että täältä pääkaupunkiseudulta käsin voin toimia aiempaa vaikuttavammin ja kätevämmin tärkeinä pitämieni päämäärien hyväksi.


Suomalaisten - koko maan ja sen kaikkien kansalaisten - hyvinvointi sekä monimuotoinen yrittäjyys ja omistajuus hyvinvoinnin generoijina ovat siis jatkossakin keskeinen osa päivittäistä työtäni. Tämä pätee niin OT-professuuriin kuin muihin rooleihini, joiden kautta toimin nyt ja tulevaisuudessa.



perjantai 9. lokakuuta 2015

Jokaisen yrityksen on laadittava uskottava digivisio!

Osakesäästäjien keskusliitto ry on tarttunut erittäin tärkeään aiheeseen. Se haastaa erityisesti pörssiyritykset laatimaan ja viestimään osakkeenomistajille yrityksen digivision. Tämä on tärkeä like, sillä digivision olemassaolo voi ratkaista suhteellisen lyhyelläkin aikavälillä sen jatkaako yritys olemassaoloaan digimaailmassa vai ei. Kyseessä on siis suorastaan omistajien oikeuksiin liittyvä asia.

Vielä digivision olemassaoloa tärkeämpi asia on tietenkin sen sisältö. Haastankin paitsi pörssiyhtiöt myös muut yritykset laatimaan uskottavan digivision. Paras digivisio palkittaneen julkisesti noteeratun osakeyhtiön tapauksessa vihrein numeroin. Olennaista on tietysti se, että pitkällä tähtäimellä palkinnon saavat osakkeenomistajien ohella yhtiön kaikki sidosryhmät. Heikkolaatuisen digivision omaavan yrityksen kohtalona on yrityskaupan kohteeksi joutuminen tai konkurssi.

Yksi askel digivision laadinnassa on sen syvällinen ymmärtäminen mitä digitalisaatio tarkoittaa yrityksen välittömässä tehtäväkentässä ja tärkeimmissä sidosryhmäsuhteissa. Nyt ei auta yleisten makrotrendien epämääräinen listailu hallituksen kokoushuoneessa. On todella päästävä kiinni digin kanssa naimisissa oleviin muutosajureihin ja näiden synnyttämiin mahdollisuuksiin ja uhkiin oman yrityksen kannalta.



tiistai 6. lokakuuta 2015

Herätkää asiakasomisteisten osuuskuntien hallitukset!

Olin tänään key note -puhujana Customer Advocates on Board -hankkeen tilaisuudessa. Aiheena oli "Asiakasarvo hallitustyön ytimeen".

Tarinoin alkuun lyhyestí siitä kuinka olen itse löytänyt neljä polkua taloudellisen vaihdannan tuolle puolen. Ensimmäisenä polkuna psykologinen omistajuus, joka on kulkenut henkilöstönäkökulman kautta yrityksen ja asiakkaiden väliseen suhteeseen. Oman toimintani seurauksena niin tieteen kentillä kuin jossaiin määrin myös yritysten varsinaisessa toiminnassa. Tarjotessaan valtuuttamisen kautta kuluttajille mahdollisuuden tuntea yrityksen tuotteet, palvelut, brändit, yksiköt tai koko yritys omakseen voi yritys tarjota merkittäviä psykologisia palkkioita, eli tunnearvoa.

Toinen polku liittyy markkinoilla aina tärkeään informaatioon. Yritys voi luoda asiakkaille arvoa varmistamalla information tarjoamisen ja valistuksen keinoin, että asiakas ymmärtää kuinka voi parhaiten käyttää hyväkseen yritystä, sen tuotteita ja palveluita. Tämä edellyttää arvoketjun ymmärtämistä nimenomaan asiakkaan näkökulmasta - aina kuluttajasta alkaen. Varsinkin palveluiden osalta on olennaista, että palveluprosessiin, sen laatuun ja vaikuttavuuteen liittyvää inhimillistä pääomaa ei kehitetä vain yrityksen puolella, vaan myös asiakkaiden puolella. Kaikkihan tietävät, että palvelut kulutetaan tuotettaessa. Tangoon tarvitaan kaksi.

Jos kuluttajien valtuuttaminen ja valistus ovat tulleet tielleni ennen kaikkea osuustoiminnan kautta, niin on kolmaskin polku. Se liittyy paikallisuuteen. Juuri paikallisuuden tutkimus johdatteli ymmärtämään sitä millaista arvoa kuluttajille voi syntyä siitä, että he pääsevät yhteisönä määrittelemään tuotteissa ja palveluissa sekä koko yrityksen toiminnassa esiintyviä arvoja. Tästä syntyy sosiaalista pääomaa, joka tarkoittaa lisääntyvää tuttuutta, samastumista ja luottamusta. Nämä toimivat mielekkään ja pitkäjänteisen asiakassuhteen perustana.

Neljäs polku voidan sekin kytkeä osuustoimintaan, mutta sen olen kohdannut etupäässä organisaatioteorian kautta ja sovelluskohteena on toistaiseksi ollut pikemminkin pelialan yrityksemme Loiste kuin osuustoimintayritykset. Tuotteet voivat itsessään olla elämyksellisiä ja hyödyntää hahmoja, värejä, ääniä, tarinoita ja niin edelleen - ihan vaikka systemaattisesti erilaisia taidemuotoja hyödyntäen. Nämä voidaan kuitenkin tuoda myös kuluttajasuhdetta määrittäväksi tekijäksi - rikastamaan sitä kuinka yritys on palvelun käyttäjien kanssa tekemisissä.

Puheenvuoroni toinen teema liittyi siihen millaisissa olosuhteissa ja miksi juuri nyt asiakasarvo on nousemassa hallitusten agendalle. Lähdin liikkeelle listatuista perheyrityksistä, joissa olen ymmärtänyt nimenomaan osaavan perheomistajan pitävän yllä ylimmän johdon yrittäjyytta päämäärätietoiseksi omistajuudeksi kutsumassani prosessissa. Olennaista tässä yrittäjyydessä on nimenomaan se, että ylin johto pitää fokuksen tuote- ja palvelumarkkinoilla, asiakkaissaan, pyrkien tunnistamaan uusia mahdollisuuksia arvonluontiin ja kehittämällä organisaatiota pitkäjänteisesti juuri näihin uusiin mahdollisuuksiin tarttumista varten. Juuri tältä pohjalta syntyy listattujen perheyhtiöiden muita listayhtiöitä parempi menestys. Pikku hiljaa ovat toki muutkin tahot alkaneet tätä sijoittajille tulevan arvon ja asiakasarvon yhteyttä käsittää. Jopa taloustieteilijät ovat alkaneet puhuta kvartaalitalouden opillisesta kriisistä. Se voi nostaa asiakasarvon huomion keskipisteeseen myös muiden yritysten hallituksissa. Toivoa sopii, että hallitus on itse aloitteellinen - puheenjohtajansa johdolla. Aloitteen tekijänä voi kuitenkin toimia myös toimiva johto. Myynnillistä johtajuutta painottavat johtajat joko saavat tai odottavat tulevaisuudessa saavansa hallitukselta selkänojaa. Asiakaskeskeisyys voi tällöin muokata asioita myös symbolisella tasolla. Asiakaskokemuksta tärkeänä pitävät yritykset voivat esimerkiksi muuttaa myyntijohtajan tittelin asiakaskokemuksen johtajaksi. Jos asia ei muuten etene, digitalisaatio voi puskea hallituksia oikeaan suuntaan. Ne eivät yksinkertaisesti voi jättää asiakaskokemusta, siihen liittyviä trendejä, näihin kytkeytyvää ymmärrystä ja strategista näkemystä syrjään työskentelystään. Suomessa tätä vaatii kansallinenkin menestys. Laatu niin teknisesti kuin suhteidenkin osalta on ainut valtti, joka meillä on käsissämme.

Kolmas teemani liittyi esteisiin, joita näen asiakasarvon nousemisessa hallitusten agendalle. Ensimmäinen on insinöörimäinen näkemys yrittäjyydestä. Se korostaa tietyn tuotteen kehittämistä ja sitten sen myymistä jollekin tuotetta tarvitsevalle. Tuotelähtöisestä ja -keskeisestä ajattelusta on pitkä matka asiakaslähtöiseen ja -keskeiseen ajatteluun ja varsinkin kokonaisvaltaiseen sellaiseen. Asiakaskokemuksesta lähtevä ja eri markkinaosapuolten välisistä suhteista (tai niiden puutteista) mahdollisuuksia tunnistava ja mahdollisuuksia luova yrittäjyys on harvinaista. Jos yrittäjyys ei näin synny ja kasva, on tällainen orientaatio harvinainen suurissakin yrityksissä. Tuote- ja palvelumarkkinoille huomiota suuntaava hallitus myös joidenkin mielestä pyllistää hyvälle hallinnolle ja riskienhallinnalle. Nämä ovat usein lähinnä byrokratiaa ja kirstun vartiointia. Vähemmän huomiota saa todellinen riskienhallinta, eli muutoksessa eläminen ja investoinnit tulevaisuuden asiakasarvoon. Tähän soppaan voi vielä toimiva johto laittaa oman lusikkansa. Se saattaa sanoa asiantuntijallekin, että näpit irti. Kilpailustrategiat kuuluvat meille, ei hallitukselle. Heikon hallituksen tapauksessa tämä voi tietysti olla yrityksen onni. Oikeaoppisesti kuvio menee kuitenkin niin, että toimiva johto valmistelee huolellisesti, hallitus vaatii korkeaa valmistelutasoa, rikastaa vaihtoehtoja omalla näkemyksellään, haastaa toimivan johdon ajatuksia ja päättää sitten hyvin harkittuaan mitä vaihtoehtoa toimiva johto lähtee toteuttamaan. Kuten todettua, ovat hallitukset erilaisia. Välillä hallitukset on koottu huonosti ja niissä on osaamispuutteita. Onkin siis myös nimeämisvaliokunnan tai -toimikunnan sekä valinnoista varsinaisesti päättävien vastuulla, että hallituksesta asiakaskokemukseen liittyvää näkemystä. Vaan tämäkään ei vielä riitä. Pahimillaan hallitukset eivät ymmärrä kollektiivista vastuuta ja sisäisen roolituksen tarkoitusta. Ideana nimittäin on, että kunkin erityisasiantuntijuuden omaava henkilö kehittää hallituksessa kollegoidensa osaamista, eikä pidä tuota itsellään ja käytännössä yksin päätä hallituksen puolesta omaan asiantuntijuuteensa liittyvistä asioista. Jos kaikki edellä mainittu on kunnossa, on vielä eras haaste. Asiakasarvo voi nousta hallituksen agendalle villityksenä. Asian suhteen ei olla tosissaan, eikä se näy resurssiallokaatioissa, seurantamittareissa tai palkitsemisjärjestelmissä. Tällöin voi yrityksen pää hieman vilkuilla asiakkaiden suuntaan, mutta yritys juoksee vielä vanhaan suuntaan.

Tilaisuuden osallistujat nostivat esiin mielenkiintoisen seikan. Alkaa olla hyvin monille selvää, että osuustoimintamalli istuu tähän aikaan kuin nakutettu. Sitä vaan haluttiin tietää, jopa hieman huvittuneena kyseltiin, miksi ihmeessä osuuskunnat eivät hyödynnä ainutlaatuisia yritysmuotoonsa liittyviä vahvuuksia esimerkiksi psykologisen, tiedollisen ja arvoyhteensopivuuteen liittyvän arvon luomiseksi. Sitähän minä olen itsekin ihmetellyt. Muuta en voi todeta kuin vireillä olevan tutkimushankkeemme hengessä, herätkää hallitukset!



torstai 1. lokakuuta 2015

Hintakorivertailut voivat heikentää markkinoiden toimintaa

Vähittäiskaupan markkinoiden toimivuudesta puhuttaessa hintokorivertailut nousevat vääjäämättä keskustelun ytimeen. Olennaisin kysymys on myytävien tuotteiden hinta. Valitettavasti tämä tuotteiden hinnan ympärillä pyörivä keskustelu jättää tehokkuuden varjoon muut markkinoiden toimintaan liittyvät ulottuvuudet. Tämä pahimmillaan heikentää markkinoiden toimivuutta. Hintakorivertailujen tekotapa voi toisaalta edistää tiettyjen kaupan toimijoiden asemaa suhteessa toisiin toimijoihin.

Toimivat markkinat ovat tehokkaita. Hintakorivertailut voivat olla osa tehokkuuden edistämistä tuomalla toimijoiden välisiä eroja esiin. Valitettavasti vertailut eivät välttämättä ole luotettavia siksi, että parhaasta tahdostakaan huolimatta vertailtavat tuotteet eivät välttämättä ole vertailukelpoisia. Voi siis syntyä näennäisedullisuutta, jota voidaan jopa systemaattisesti käyttää hyväksi kuluttajan ja vertailijan harhauttamiseksi. Kriittisetkin laatuerot voivat jäädä pimentoon.

Markkinoiden toiminnassa on tehokkuuden ohella tärkeää se, että tarjonta kohtaa kysynnän riittävän laajalti. Olennaista on siis valikoimalaajuus. Entäpä jos markkinoilla on - ja yleensä on - erilaisin strategioin toimivia yrityksiä? Tehdäänkö vertailukori kapeimman valikoiman omaavan toimijan intressien mukaisesti vai laajennetaanko koria tuoden vertailussa joidenkin toimijoiden valikoiman kapeus esiin? Kuluttajan suuntaan viestinä voi tällöin olla esimerkiksi se, että tietyn kapean joukon tuotteita saa kyllä edullisesti, mutta kuluttajan tarpeita ei laajemmin huomioida.

Markkinoilla on aina tietty maantieteellinen ulottuvuus. Jos yritysten tehtävä on tuottaa tuotteet ja palvelut tehokkaasti ja tarpeet kohdaten, voidaan kysyä kenen näkökulmasta. Markkinan käsitettä seuraten puhuisin kuluttajien tapauksessa paikallisuuden kautta. Tällöin olennaiseksi ei tule vain tuotteen tai palvelun välitön hinta. Olennaista on myös se mitä yritys tarjoaa sille seutukunnalle, joka kyseistä maantieteellistä markkinaa asuttaa. Tässä mennään esimerkiksi työllisyyden ja verokertymän alueelle. Ovatko alihankkijat, toimittajat ja tuottajat samasta yhteisöstä? Myös ylijäämänjako tulisi ottaa huomioon.

Tarpeiden kohtaaminen puolestaan haastaa taloudellisten tekijöiden ylivallan markkinoiden toimivuutta arvioitaessa. Entäpä kuluttajien saama valistus, joka auttaa heitä tekemään itsensä kannalta parempia valintoja? Entäpä yrityksen arvot ja toiminta suhteessa muihin sidosryhmiin? Entäpä kuluttajakokemuksen esteettinen ulottuvuus? Entäpä mahdolliset palveluun liittyvät psykologiset palkkiot?

Vertailtavuus ei ole helppo vaatimus. Markkinoiden toiminnan edistämisessä ei kuitenkaan auta leikkiä, että hinta ja varsinkaan välitön hinta olisi ainut kriteeri. Ja mitä tulee kuluttajiin, he ovat älyllisiä olentoja. He voivat oppia ajattelemaan asioista toisin. Älkäämme kuvitelko, että yleiset mantrat ovat koko totuus ja lopullinen totuus, johon on vain mukauduttava.